药厂信息化方案
制药企业信息化实施方案 我想看看 给一份:victory: :victory: :victory: 经下载测试，本贴附件内容节选如下：3．功能需求
由于只能根据访谈的结果进行分析，所以只能获得各部门的概要需求，无法细化各种需求指标，这些需求可以看作是各部门对未来系统的期望。
通过调研发现，制药三厂在本项目上某些需求的细节之处与集团还有些不一致，但总体上与集团的目标是一致的，局部差异的存在是正常的，但并不妨碍整个目标的实现。
更新现有的财务管理系统，实现财务管理与物流管理的集成，从而完成财务从核算型到管理型的转变。
实施物流的进、产、销、存管理系统，与财务系统集成，从而完成从部门级系统应用到企业级ERP应用。
加强对销售的管理，从而完成对销售业务、资金回笼、客户关系、发出商品的全面细致管理。
4．关键性的发现
本部分描述了在调研后经过分析确定的一些关键发现，这些关键点并不一定是本项目的唯一具有的特征，但却是实施本项目时必须解决的一些问题。
4．1组织方面
1．制药三厂还缺乏对ERP的全面认识，具体表现在：
各级领导对ERP缺少系统的了解，尤其是各业务部门的领导，对企业实施ERP系统的必要性缺少认识，没有从管理的高度来推广，过多地强调了技术因素；
广大职工对ERP缺少必要的了解，对企业整体的信息化建设缺少必要的理解和支持。
2．对于实施ERP项目与集团的要求还有些细微的差异。
4．2工作流方面
1．普遍缺少计划管理的手段，具体表现在：
销售计划的执行情况追踪，采购计划的编制与执行情况追踪等。
2．虽然部分部门建设过IT系统，但缺少为上下游业务提供数据的手段，成为一个个的孤岛系统，普遍表现在：
销售部门在开票时只能依靠物资管理部门提供的库存周报，无法实时了解库存情况，以至于会出现开出票而仓库没有货的现象。
财务部门由于不设应收帐款和发出商品明细帐，无法及时了解这两部分的业务，只能采用定期与销售对帐的方法了解。
重复设帐现象：仓库与财务同时设置物料明细帐，增加了重复的劳动和对帐工作。固定资产明细帐和设备科的固定资产卡片之间信息传递不及时，折旧分配、大修、报废等业务处理不是太流畅。
报检物料问题：由于报检和形成质检报告单有一个时间差，目前这部分情况不能及时反映给各相关的部门了解。
3．作为企业实施ERP的关键性基础数据不够准确，将成为本项目实施时需要重点解决的问题。
4．在整个企业中的数据流转上，没有真正形成基于原始单据的信息流转，没有真正实现数据的一次录入，增加了重复的工作量，也增加了出差错的机会。具体表现在以下几个方面：
在销售部门，并非直接根据录入的发票自动形成会计凭证，而是由人工制证再。
其他各部门之间的数据传递，还基本上以手工单据为主，如入库单、出库单、提货单等。
本帖子由阳光论坛管理组成员答复[增加管理津贴4个]
打造出国内一流的行业软件应用交流论坛－－阳光网驿助力企业信息化
2．1总体规划与分步实施
1．为什么要进行“总体规划”和“分步实施”？
制药三厂是一个中大型企业，所以整个企业的ERP系统必须要进行“整体规划”，必须要规划企业未来几年的长期目标，这样才能真正实现ERP项目的效益。各部门在进行局部实施的时候要有一个整体的观念，要能够服从整体的需要。同时，进行了整体规划以后，才能避免企业内的各部门出现数据不一致的情况，为下一步的数据汇总和分析奠定基础。另外，进行整体规划还可以降低整个系统的投资，避免资源浪费。
进行“整体规划”，但不一定非要整体实施，根据国内企业实施ERP的现状分析和我们的经验，只有进行“分步实施”，才能最大限度地避免投资风险和降低投资。分步实施，可以随时发现系统设计的问题并将所造成的损失降到最小。同时，分步实施可以分阶段评估投资效益，避免因系统实施周期太长而带来的风险。
“整体规划”，主要是正确规划整个企业ERP的逻辑结构和物理结构，以企业的观点规定好信息的流向，达到信息资源的充分共享。
“分步实施”，主要是根据信息加工的过程和企业管理的实际状况确定系统实施的步骤，后一步骤应以前一步骤提供的数据为基础作更深一步的加工，这样企业的信息就可以逐级提炼，实现从低级到高级的平滑过渡。
根据我们的经验与制药三厂的现状，我们认为制药三厂预计要用2年左右的时间来建设整个企业的ERP应用系统，并且可以分为三大步来走，即“一年一大步”。
2．为制药三厂建议的ERP系统建设方案：
第一阶段：实施财务管理系统、物流进销存管理系统，满足企业财务管理、成本核算、物流管理的需要。
第二阶段：实施全面质量管理和生产管理系统，优化资源调度与使用，实现柔性制造管理。
第三阶段：通过开展电子商务应用，实现对供应链的管理，全面实现ERP应用。
2．2业务整合与流程改善
从目前国际和国内优秀企业的发展看，实施ERP的意义主要在于管理过程的改善，所以我们建议在实施过程中，不要简单地照搬手工处理过程，而是要根据先进的管理思想改造现有的业务流程，当然，这种改善要防止“一步到位”的思想，因为总结二十多年来的管理软件实施经验，得出的最重要的结论就是管理过程需要“平滑改进”。
在手工处理阶段，限于客观条件制约，人们只能根据职能划分部门，各部门与其他部门之间的交流一般依靠手工资料，制约了人们交流的积极性，并且由于手工资料的存在，使各部门进行信息加工时重复劳动增多，严重影响了管理水平的进一步提高。
国强ERP软件是面向工作流设计的，并不因为具体的工作是在哪个部门完成而对应用软件有什么影响，这就为提高信息资源利用率打下了坚实的基础。这样做的另一个好处则是并不因为部门职能的改变而重新构造应用系统的构架。
业务整合的效果大致如下：
本帖子由阳光论坛管理组成员答复[增加管理津贴4个]
打造出国内一流的行业软件应用交流论坛－－阳光网驿助力企业信息化
方案图表内容截屏如下：
本帖子由阳光论坛管理组成员答复[增加管理津贴4个]
打造出国内一流的行业软件应用交流论坛－－阳光网驿助力企业信息化
谢谢楼上的可以照顾道新人啦谢谢 。。
页:
[1]