用品牌ERP重塑制造管理
苏州松下生产科技有限公司财务副部长朱锡文：ERP选型不仅是选购一件商品，也是选择一个值得信赖的长期合作伙伴，因此品牌效应我们比较关注。选用知名品牌的ERP产品无疑能取得更佳的形象效果，选择合适的品牌也能保证获得最佳的投资效益。位于苏州工业园区的苏州松下生产科技有限公司（PFSS），隶属于松下生产科技株式会社，主要从事电子部品实装机、以及周边机器的制造、销售、售后服务、资材采购，公司注册资本3亿日元，生产区占地一万平米，是一家以管理见长的制造型企业。
虽然拥有完善的生产组织管理体系，但公司在实际管理中确实存在各部门信息无法实现快速共享以及数据流转滞后等问题。财务部长朱锡文介绍说，选择神州数码ERP就是为了解决这些问题，重塑制造环节的管理。整个ERP项目从选型到实施，始终目标明确，步骤清晰。
http://www.dcms.com.cn/anli/images/2057.jpg苏州松下生产科技有限公司财务部副部长 朱锡文 选型的考虑
朱副部长认为，ERP选型不仅是选购一件商品，也是选择一个值得信赖的长期合作伙伴。因此我们也比较关注品牌效应，选用知名品牌的ERP产品无疑能取得更佳的形象效果，选择合适的品牌也能保证获得最佳的投资效益。所以要考虑它的品牌在市场上占到一个什么地位，它的主要客户群跟本行业是否吻合，有多少同类企业成功上线并且得到完美运用，它们的满意度如何？完善的售后服务团队是必须的，它是以后ERP能否发挥功效的重要保障。同时，由于苏州松下生产科技有限公司所处行业的个性需求多，加工部件繁多，式样变化频繁，还特别要求ERP系统具有较高的可扩展性。只有从这些方面着手选型，才有可能保证获得最佳的投资效益。
从品牌、公司背景、成功案例、功能、可扩展性、价格、技术、服务方面做了比较以后，苏州松下生产科技有限公司最终选择了DCMS的易飞ERP系统。2007年下半年，易飞ERP项目在苏州松下生产科技有限公司正式启动。
项目推进之实践
ERP导入推进工作在横向上，从组织机构、制度规定、责任考核、讨论沟通等方面组织展开。公司成立了项目领导小组，由总会计师担任组长，财务副部长任项目经理，由各部门和总经理签订责任状，强调部门责任。制订了专项项目导入规程，从制度、各自职责到推进办法均予以明确。及时召开专题讨论会，相互沟通，解决业务难题，对一些特别需求进行个案设计。ERP项目组执行担当，全面跟踪指导作业，及时反馈情况，为项目经理采取对策提供依据。对于一些重大问题，则由总会计师亲自出席会议指导。
http://www.dcms.com.cn/anli/images/2058.jpghttp://www.dcms.com.cn/anli/images/2059.jpg 在纵向时间轴上，按以下几个步骤有条不紊的进行了前期调研、数据准备、流程讨论、系统培训、模拟运行、试运行等阶段的分步实施。
调研阶段可以说是能否实施好ERP的必要前提条件，项目组共用了将近2个月的时间充分调研。在整个项目实施当中，调研是基础，是BOM构建、业务流程设计、推进计划安排的依据。调研最初由实施顾问、所涉及的部门领导、担当 、ERP执行担当等人员在会议室进行。由实施顾问按照传统的ERP调研方式提问，部门领导回答，担当补充。但是当进行到一半的时候，发现这样效果并不理想，因为FA行业跟电子行业不一样，如果用老一套的方式来调研，并不能得到多少有用的信息。并且如果以部门领导作为调研对象，在苏州松下生产科技并不合适，因为部门领导对具体的操作细节并不是完全清楚，有时是答非所问。项目经理朱锡文发现这一问题后，当即采取了另外一种更合适的调研方式：现场调研。
结果证明，这种方式效果非常显著。由于实施顾问深入到了现场，对每个担当要做哪些事情，是怎么做的，有什么样的要求，对未来ERP的期望，有了客观清晰的了解，很快地得到了准确的第一手资料。随后在某些具体问题上，领导可以起到补充的作用，使调研更充分，为后续的ERP推进打下了坚实的基础。
数据准备阶段中的重点是BOM的架构，期间经历了意想不到的阻力。按照正常思维，任何公司的BOM都只能是唯一的。但是在松下生产科技有限公司原有的管理模式里面，却存在三个不同的BOM(采购BOM、配膳BOM、技术BOM)。
采购BOM用于资财发注，配膳BOM用于现场生产实际用料清单，技术BOM用于产品设计用料清单。三个BOM既有联系又存在区别。三者所使用的材料相同，但存在方式不同。资财发注BOM可能是散件，而技术BOM是整件。技术BOM强调工艺架构，而配膳BOM则考虑现场实际的生产工艺。由于长期以来各部门都是使用各自的BOM，在思维和操作习惯上已经根深蒂固，所以改变起来很难。
一时间，BOM的问题让推进工作几近陷入停顿状态。经过再三考虑，朱部长联合几个部门的高层领导商讨对策，经过三次会议最终决定将三个BOM整合到一起，先由技术建立BOM架构，然后和资财发注BOM核对，最后再结合配膳BOM调整架构，最终确立了一套唯一的ERP-BOM架构。此举，可以说改变了松下BOM的历史，并且为下一步的推进又一次提供了保障。
接着进入流程讨论阶段，这是模拟运行的前提。PFSS从成立到现在已经存在了一套固有的流程，而ERP提供的则是另一套不同于现有流程的标准流程。在流程讨论阶段，固有的流程面临着新流程的冲击。总体原则是尽量采取标准流程，适当以个案形式来满足公司的特定需求。
主数据的准备及试运行阶段是一个颇为艰苦的历程，包括主数据再修整，操作再培训，个案开发，个别流程修改讲解，部门责任人及担当ERP专项考核规定的导入，强制停止手工帐作业等等。这期间尤其需要公司全体的团队精神、敬业精神和高度责任感。
管理重塑
2008年7月正式上线运行，8月底验收时，验收结果表明合格，系统完全可以投入使用。通过实施易飞ERP，建立了一套反映公司业务实际的业务流程，解决了一些原来特有的需求和难题，进行个案开发19个。这也是DCMS“以客户应用价值为中心战略”的体现。目前系统功能良好，基本满足当前需求，运行正常，8月验收盘点差异率-0.47%。
在谈到ERP实施成功的心得时，朱副部长总结道：首先，导入顾问是项目推进技术层面上的核心、主心骨，他们对业务部门的各种需求要有较强的可与否的判断力 ，善于拿主意很重要，如一味迎合“需求” ，则原来管理作业中的一些陋习得不到改变。
其次，导入公司项目总监或经理对现场导入顾问的工作情况进行跟踪监督是不可或缺的。负责人必须主动关心项目的进展情况，双方共同解决出现的新问题，并监督计划的执行，审核推进质量。
再次，公司项目经理定期或及时和各部门领导共享推进中出现的新情况、新问题，及时采取对策，必要时请领导出面指导是项目成功的必要且有效的办法。
最后，各部门及时完成作业，信息及时传递，树立整体观念，养成系统作业习惯是保证系统运行顺畅，数据有效的必要条件。作为骨干操作人员，ERP推进执行担当对该系统的熟知必须起到重要的作用。
正是基于一贯的严谨，以及步步为营的执行力，苏州松下生产科技有限公司得以成功实施ERP系统，在强大的信息平台上重塑管理。
cwy214508 于 2009-2-26 22:44 补充以下内容
分享ERP行业案例，怎么没人相应呀。
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