美国式管理纪实
受领导委派，06年笔者和其它几位同志前往阿尔斯通美国工厂工作和考察，阿尔斯通是全球发电及轨道交通基础设施领域的先驱，其开发的创新、环保技术已成为行业基准。阿尔斯通建造了世界速度最快的火车和动力最高的自动化地铁，并为利用水力、核能、燃气、燃煤和风力等各类能源形式的电厂提供交钥匙整合电厂解决方案、设备和相关服务。 在美工作期间非常紧张，几乎每天晚上与美方工作人员都要总结讨论当天工作，同时还要准备明天工作，睡眠也变的少了许多。在讨论过程中气氛有时也很紧张，同行的一位领导有时开完会还气得睡不着。但是在美期间整体的工作氛围还是很宽松很活跃的，回顾起这段沟通经历相信每个人都有一个共同的感受，虽然存在东西方文化差异，在一些问题的认识上又各抒己见，但在工作中却会有非常好的氛围。后逐渐体会到在交流沟通的过程中，大家对待工作有一种认真、执着的态度，相互之间没有多余的顾虑和担心，敢于坦诚地以事实和数据说话，完全是以理服人，在事实面前，大家地位平等。因此，在接受别人意见或是改变自己意见时，大家在心态上也很豁达。虽然在体力上都付出很多，但在精神层面却从中得到一种快乐的享受。而在国内企业常见因为沟通不畅而引起的工作梗阻，而这其中一个重要的原因就是没有用数据说话的习惯。国内企业的现状就是管理的部门得到数据困难，好不容易拿到手的数据，经常与事实背离，这样的数据反而成了误导决策的罪魁祸首。如果说以错误的数据做出错误的做策还情有可原，那些习惯于拍脑袋做决策的管理者，失误的机会也许会更多。美国的企业强调精细化管理，国内的企业也学习和模仿了多年，美国企业强调各类数据的真实和重要性是严谨工作习惯的基础，这样做出的判断和决策才有足够的依据，而国内企业一方面基础太差数据难以收集，细节方面又容易被忽视，因此很容易放弃数据做为依据。另一方面我们的企业在日常沟通感觉又累又难，我们的沟通缺什么？除数据外，沟通还应该建立在敬业、人品、豁达和氛围之上，这几项缺一不可。因为没有敬业就没有认真和执着、没有人品就没有信任，没有豁达就没有坦诚，没有氛围就没有约束。
在阿尔斯通零距离地感受了其两个研究所和一个工厂，也有了更深的感触：
一、 钻研和细化
为了保证其在国际锅炉技术上的领先地位，不惜花费大量人力物力在技术上进行超前研发和储备从而支撑在锅炉方面的设计和制造领先优势。在察特鲁加的研究所给我们留下深刻的印象，他们所的工作内容主要是三项：一新材料的研发，同时为工艺性能积累相关的数据；二是对制造过程中出在现的异常现象进行分折，裁决原因，并提供改进的建议；三对运行多年的锅炉关健部件从材料方面进行寿命分析，预测大修的计划，同时也对制造提供持续改进的经验和科学依据。这个机构不仅为用户提供了服务，同时也为工厂培育了备件市场，针对该机构的职能，笔者一直在思索的是中国的锅炉业为十年或二十年后准备好了么？
这家研究所开发新材料的同时对工艺性能也进行探讨研究，从而为今后的应用做好充分的工艺储备，起初我们还不是很理解，而且为什么研究所人员中大多是学焊接出身？在这里将两者联系在一起终于找到答案，因为锅炉用钢工艺性能主要是焊接，所以不但注重开发研究，也注重应用。另一方面主张设备常规，人员素质倒应该是第一，在参观过程中确实没有看到什么高级设备，反过来该公司的高管和人员对笔者所在公司关设备反倒是很羡慕，他们主张高精端的设备对他们而言利用率并不高，没有必要把钱投入在设备上，不但浪费了自己的资金，也浪费了社会资源。即使有一些科研的要求，也可以充分利用社会资源来达到他的目的。而对于国内企业往往所忽略的人的因素，他们反倒是最为重视，他们认为研究的成果主要是依靠人的素质、勤奋和钻研。
察特鲁加工厂在03年以前情况并不是很好，夸张一点说和国内企业90年代末的情况差不多，为了提高他们企业管理水平和竞争实力，企业从设计、财务、制造、质量、用户等各方面收集信息和数据，在这个基础上，组织了大量人员按照六西格玛的科学方法，进行实是求是分折和研究，努力从中发现问题，论定问题，从而举一反三，按照评估、优化、持续改进的指导思想，制定措施，制定规范、制定标准。整整经历了三年的时间，终于达到了优化的目地，从中不难看出其钻研的精神。
在钻研基础之上，细化的落实工作也在推进。这家企业按照评估、优化、持续改进的指导思想和用户要求、公司管理、国际标准的原则，根据自己的工厂实情，在ISO9000的基础上，工厂同样花了三年的时间，建立了一个以数据为依据，以用户满意、企业效益为目的，用于阿尔斯通全球工厂生产经营全程的标准化、规范化的全球工程管理体系（GEMS）。这个体系的关健就是评估和信息共享。现在的企业内部，已经做到了环环相扣形成了流程体系。国内的企业大多还停留在部门“各自为战”的阶段，不可避免就存在壁垒，这样就造成了将过多内耗，扯皮现象也不可避免。且由于不同部门经常存在本位主义，只可能考虑到本部门的利益，而恰好却忽略了客户需求这一最重要的问题。
按照六西格玛的理论来看，这种现象的核心矛盾是体系和流程出现了问题。必须对其进行有效的改进，既流程再造，再造的目的是必须使其得到有益的改变。针对这个问题，察特鲁加工厂有一个制造服务部的建制，这个部门的主要职能集质保、质检、工艺为一体，同时担当制造全过程的评估和优化，应该说这个部门在察特鲁加工厂是一个相当核心的管理部门，虽说企业给这个部门赋于了很重要也很关键的管理职能，但是在它的部门名称上没突出这些管理职能，反而强调了“服务”二字。
在企业里如果要提高产品质量和产量、降低制造成本，前期准备尤其关键，前期准备是服务于制造和生产现场的，用笔者自己的理解，管理是目的、服务是手段，没有好的手段很难以达到管理的目标，没有好的手段很难保证管理的权威。国内企业大多保障质量是依靠生产以后的检查之上，生产工人是这样、管理人员也是这样，甚至会出现不但没有自检、反而可以堂而皇之停工待检的现象。企业在这种保障体系不完全和保障理念比较低能的状态下，必然会给企业带来很多问题。笔者认为质量保障应该是一个流程体系，既然是个流程体系，就应从系统着眼，每一个人的工作都会影响到别人，同时自己的工作也受别人工作结果的影响，因此对流程的评估应该是全方位的。
现实中中国式企业管理往往采取排除法，在笔者企业中就曾出现过原材料未进厂大家都在叫苦，好不容易材料回来了，又出现焊剂问题，这个问题解决了又出现真空电子束焊设备问题，后面一连串的问题。管理者经常也讲没有原材料等于无米之炊，但是大家在等米的时候，柴火有没有呢？自己准备是否系上了围裙呢？笔者企业以前出现质量问题时，采取的也是排除法，不但花费了大量人力、物力和时间，而且做了很多误导决策的怪事。如果以“大家不是神仙，对事物的认识有一个过程”为借口，这些事情就不了了知，问题也就一而再再而三的出现。但是如果进行全方位的评估呢？实事求是的说，大多数管理者在做排除法时首先撇清自己的责任，这就给管理造成了很大的难度。
察特鲁加工厂的生产组织也给笔者留下了深刻的印象，在蛇行管生产组织上，完全体现了其生产组织的细化和严谨。他们是按每一排进行备料、对接、无损探伤、弯管、套排的方式组织生产的，在现场没有看到等工现象，没有看到过多材料和半成品的堆积，只看到物流的均衡，只看到工人理性的劳作，只看到干净和紧凑的场地。他们以精细计划、严谨的组织保证了他们生产组织的均衡和物流的畅通，从而保证了生产的效率，而且保证的绝不仅仅是生产的效率。
二、钢性和严格
在钻研和细化的基础上就是钢性和严格。按照六西格玛理论的说法就是控制。既然是控制必然要钢性和严格，否则同样是前功尽弃。关于这一方面，笔者一行在察特鲁加工厂的一段经历感触颇深。因为阿尔斯通的原因，我们的安全合同未及时签署，他们坚决不让我们进工厂，好不容易等到了合同文本。我们几个人立刻准备签字时，他们又制止了我们的行动、因为是英文版本，非得要翻译逐句翻译出来后才让我们签，他们认为我们在不明白内容的情况下签字就等同于没有签，因此我们不能按原计划时间进工厂工作。
大家可以取笑美国人的死板，但也许这就是钢性和严格最有力的说明。这家工厂GEMS系统中汇集了大量的标准和规范，工作人员只有执行和采用的义务，没有违反或丝毫变通的权力。为什么美国人死板而我们却处处体现了灵活。从GEMS系统中的评估功能方面，也能感受到钢性和严格，对所有不规范行为其系统都会自动排出、对所有不规范的信息，系统都会拒绝接受，无论设计、工艺，采购、制造、系统都会拒绝接受其信息，例如一个不合格焊工如果做了合格焊工的工作，他就会拒绝接受其工作信息，不但没有当天的工作回报，而且有除名的可能。察特鲁加工厂的工人四点半下班，每天下班前工人都很自觉地打扫清洁，那个态度就跟打扫自己的家里一样。
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