易飞ERP为院所转制企业“定坐标”
中国机械工业集团公司长春试验机研究所有限责任公司的前身是原机械工业部长春试验机研究所，成立于1959年，有着四十几年的国家院所的科研经历。在1999年改制为高科技企业，2007年转制为股份制多元化的有限责任公司。目前，企业拥有员工260多人，产值突破7000万。主要从事试验机产品的研发生产，应用于质检机构、科研院所、大专院校、国防军工、航空航天等大型企业材料及零部件的力学性能检测。 长春试验机研究所副所长孙群 该公司和许多的科研院所一样，长春试验机研究所有限责任公司拥有丰富的科研经验，产品技术含量高，但缺乏企业化管理经验。转制为企业后，面向市场自负盈亏，由于市场不断变化，企业面临的压力越来越大，在人员、产品、营销等方方面面都存在很大的紧迫感。 面向市场 管理规范化 长春试验机研究所有限责任公司的系列产品覆盖了产品的全生命周期，从研发、设计、生产、销售、服务全过程，并辅助开发与试验机相关的产品。因为国内试验机市场需求量规模不大，且需求产品多品种小批量，所以要长期保持稳定发展，就要求企业走多渠道、多元化的发展模式。 长春试验机研究所有限责任公司副总经理孙总告诉记者，随着市场竞争的激烈企业一定要规模化经营，否则就面临着被淘汰的风险。市场上推出的新产品数量越来越多，产品利润越来越低，然而人工成本、原材料成本却一直在上涨。“在这样的生存压力下，企业每年至少要达到30%以上的增长，才能生存发展跟上市场的需求的脚步”。 这样，企业就面临着成本控制、生产计划管理、财务核算、缩短设计周期等诸多问题。而且完全凭借企业多年的经验来管理，存在很大的漏洞。所以，就要求企业在人员、设备方面没有大的变化情况下，如何通过利用信息化手段，通过实现企业规范化管理，来提升管理能力、提高效率、降低成本、扩大利润。为了寻求管理上的帮助，公司开始接触ERP系统，并提上了公司日程。 但孙副总又谈道，实施ERP系统面临很多问题，不是请软件公司讲一堂课或到其他公司参观一下就能够解决的。虽然大家都认为管理是企业的生产力，但系统实施后能够达到什么效果、解决什么问题，说法褒贬不一。实施一套软件，不仅有资金方面的问题，更涉及到企业内部方方面面的很多问题。比如企业适合不适合上、什么时候上、企业要具备哪些条件才能上、实施以后又会遇到哪些问题等。“虽然公司技术人员占到60%，都是本科以上的学历，但以前企业做过ISO9000的认证体系、局域网管理、绩效考核等，经验和教训很多，往往都是浮在表面上，所以实施ERP系统的阻力和难度大也是预料之中的事情。”但领导实施ERP的决心非常大，资金和领导的支持都不是问题，关键是系统能够成功上线，上线后能真正用起来，而不是仅仅成为一个摆设。 于是长春试验机研究所有限责任公司通过招投标的方式，对ERP系统有了全面的了解，客观的认识到ERP能为企业解决的问题、企业要解决的问题以及实施ERP系统的准备，明确了ERP管理与财务管理的区别。公司最终选定了神州数码ERP的易飞系统，并提交到企业的管理层开始讨论研究。管理软件的实施与企业的自身情况有很大关系，既要标准化，也要满足企业个性化需求，不能生搬硬套。 市场化运营 调整组织机构 科研院所实施ERP有很大困难，以前的项目管理是项目负责人制，以前支出多少钱、买什么工具、用什么软件等都是由设计人员自己决定的。这样一来，成本控制、生产管理就很难做、很分散。一个课题、一个项目，各自负责各自的，完全是项目负责制，企业管理的模式不存在。 孙副总认识到，自从科技体制改革以后，把科研院所推向市场，大家意识到企业走向市场做科研项目是起到了一定的作用，但随着时间的推移，技术的延续性、产品的规模都得不到提高，成本控制就更不用说了，公司市场化运作以后，个人行为就更多了。如果作为一个整体来管理，那么技术如何来管理、生产、成本如何控制等问题都提上了日程。这也是实施ERP要重点解决的问题。 首先，面临的最大的难题是数据准备。因为以前的图纸和技术资料虽然都归档，但是缺少完整性，用档案的信息去投料加工是不能做出产品的。因为设计人员在设计中流程不规范，有些设计问题在生产过程中暴露出来后，直接在图纸上修改了，计算机中并没有改，这样最终修改后的资料都在设计人员自己手里。因为实施ERP原始数据的导入，建BOM这些数据都必须要真实。所以，最初在数据整理的过程中，在数据的真实性上下了很大功夫。 第二，在以前组织生产的时候，设计人员提什么，采购就买什么，而且采购的物资也很少存放在库房，而是直接发给设计人员。由设计人员自行去用，最后剩下多少就是多少。非常不利于原材料的节约、采购和成本的控制，而改变这种长期积淀下来的工作模式的阻力很大。 实施ERP系统对像长春试验机研究所有限责任公司来讲，在库房管理、成本控制、采购管理等方面是翻天覆地的变革。改变了企业几十年的工作方式，涉及到人员问题、业务流程问题、部门分工、职权分配等方方面面。所以企业在实施ERP项目前做了组织机构的调整，在以前研究所的课题负责制工作方式下，造成了企业技术人员和客户的流失率高，自己掌握了全套的流程，对技术、生产、市场都非常熟悉，可以自己成立公司单干，不利于公司的发展壮大。 考虑到多方面的原因，长春试验机研究所有限责任公司机制改革以后，工作设计人员主要做产品设计工作。主要任务就是做产品设计、出生产图纸、采购配套清单，为生产和市场提供技术支持。剩下的装配、调试、客户服务等由专门的部门负责。把各个部门的分工明确、职责明确。 孙副总坦率的说，“分工之初，虽然管理问题尤为突出，部门分歧很大，也有些部门认为改变以后没有以前的管理模式方便，但要办好企业必须要走这样的模式，人员的分工也要越来越细，职责越来越明确，最终才能扩大企业规模和提高效率。” 实施ERP系统带来五个改善 孙副总又给记者详细讲解了实施ERP系统带来的五个改善： 第一，保证基础数据真实性； 实施ERP系统，基础数据的录入非常关键。必须要先保证设计人员的设计数据准确无误，设计图纸真实有效，投料加工后的产品是准确的。但设计人员却都不愿把真实图纸上交，认为这些图纸时经过多年摸索取得的，是吃饭的饭碗。这样就产生了很多的怨言，所以公司采取了强制手段，制度颁发下来就必须要执行，能不能接受都要按规定执行。设计图纸上交以后，设计人员也产生了很大的压力，要不断提高自身能力，不断创新推出新产品，才能更好的生存。规范的设计数据有利于提高工作效率、提高重复利用率，同时也激励了设计人员的创新能力。“靠着一个产品吃一辈子的事情，再也不可能了。” 第二，建立标准件库； 在数据的导入过程中发现，虽然公司的产品种类并不多，但标准件种类却有八九百到种，六千到七千种配套元器件，有些本来可以互换、通用的部件却没有用好。原来是设计人员想买什么就买什么，购买的型号厂家也不同，今天买这家的明天买那家的。不利于供应商关系的建立，更不利于采购成本的降低。但ERP系统实施以后要明确企业的合格供应商，建立长期稳定的供应商关系，降低采购成本。而且系统中录入的采购数量、品种、规格、型号都必须准确，以前型号写错是常有的事情，采购回来的物资就造成了浪费。 第三，核算产品成本； 公司成立几十年了，但每个产品的真实价格，谁也没算清楚过。但现在公司面向市场以后，市场在不断变化，任何一个产品的销售价格都受到市场的影响在变动。以前一个产品销售一百元，但不等于几年后还能销售一百元。现在原材料价格涨价、人工、生产等成本在上涨，所以以前计算的成本价和现在肯定不一样。实施ERP原因另一方面也是要把成本控制做好，算清楚企业每个产品的成本和利润。 第四，帐物相符； “说出来不怕你笑话，院所成立几十年了，但从来没有做过实物资产的盘点。”2007年股份制改制，审计给公司提出的问题是库存管理混乱，实物资产管理很乱。所以在2007年年底公司进行了实物资产的盘点，以前没盘过，大家都觉得很新鲜，而且也觉得是在浪费时间。盘点以后心里有数了，但过了一段时间以后又乱了。ERP实施以后库房管理发生了巨大的变化，以前库存物资不准确，和财务对应但和实物不对应，帐与帐相符、帐与物不符。实施ERP以后帐与帐相符，帐与物相符了。现在时时的库存都可以查询了，帐和物都能够对上。 第五，缩短采购周期。 采购也是库存管理非常重要的环节，如何来增加资金流转，明确采购周期，采购以后能尽快使用，尽量减少在库房中存放的时间，使得物流和资金流的周转速度更快。以前只要设计人员提出采购需求就开始采购，但有时快的零部件三天到了，晚的要三个月，三天到的也要等三个月的到了才能一起加工生产。但现在，只要ERP系统中设定的周期准确，系统会自动根据交货周期来设定采购周期，科学系统的管理。不用人工来管理，产生的错误就减少很多。 科研院所改革 两点经验 为了确保ERP项目的成功实施，加大监督实施力度，长春试验机研究所有限责任公司请了第三方的咨询公司成立了督导部，督导部随机抽查每个部门的情况。成立督导部的原因是因为以前绩效考核做过很多次，也成立了考评组、列考核指标等，但实际效果不明显，因为都是同一个公司的人谁也不写谁不好，人员考核都可以达到98%、99%的满意，互相之间打分不真实，问题很突出。督导部作为第三方来监督、检查，监管力度更大了，要保质保量来完成任务。 “没实施ERP系统以前，从来就没有说过做不好就开除谁。从2007年改制到2008年实施ERP系统以后，公司敢说这句话了。”因为公司在实施ERP前动员的时候就明确了规章制度。孙副总认为实施一套新的管理方法的最大的阻力不是来自员工而是企业决策层、干部层，决策层认为ERP系统必须要实施，而且必须要实施成功，谁不按照ERP的管理流程来做，谁就下岗，当时下了非常大的决心。只有决策层的决心大了，员工就不会对抗了。当员工认为你左右摆动的时候，就会提出很多问题，想出很多方法来阻止。 采访接近尾声时孙副总告诉记者，因为经济危机的影响，听过长春有些企业的ERP实施已经暂停了。但这一定是恶性循环，如果把工具用好了，对企业应对经济危机所带来的市场变化，一定是有促进作用的。像企业的成本控制、生产计划周期管理、财务管理、质量控制等都会起到很大的作用。比如，通过ERP系统计算出了产品的真实成本，在市场不好的情况下，可以降低产品价格来销售。原来产品销售价格都是靠估计出来的，比如说同一个产品，原来是十三万，现在别人卖了十二万，十一万我们敢不敢卖，如果真是赔就不能卖，但是现在计算好了产品成本，就可以卖。 “以前产品的生产周期是四个月，通过ERP管理以后缩短到了两个月。上个月市场部签了四台产品交货周期是一个半月，领导发话说经济危机下能接的单子就不要放弃掉。那么我们通过了解采购的周期、预投的产品等，可以保证产品能在一个半月内抢出来。这就是我们实施ERP系统带来的最大的成效。”虽然制造业企业面临着经济危机的寒冬，但孙副总的脸上依然洋溢着自信的笑容。
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