谁来主导ERP实施？

djfeng2008

谁主导ERP实施？看似简单的问题，现实中却存在着许多认识上的偏差和行为上的误区，作为已经上和准备上ERP项目的企业CIO们，您是否也有如下的问题呢？
听一位在ERP行业摸爬滚打几十年的“老江湖”说：“我们ERP服务商其实就应该是一个卖锅的，把锅卖给人家并教会他们怎么使就可以了，可口的饭菜得由买锅的人自己做，可现在呢，我们不仅卖锅、教人家怎么用好锅，还要替他们做饭。由于客户的口味千差万别，我们为了适应客户的需要，投入大量的人力、物力不说，关键是难以做出合乎客户口味的饭菜，弄得我们非常累，客户也不满意。”——这是对目前“以服务商为主导的ERP项目实施”的抱怨。
ERP著名专家李台元说：“ERP实施属于具有工艺品特征的单品生产，在项目实施过程中，服务商不挣钱，企业客户也难满意。那么是否应该换个思路，借鉴一下火锅餐厅给人的启示呢？火锅餐厅只提供炊具、原材料、调味品，而把加工过程留给顾客自己去完成。
  y- k/ s' c" I$ W9 n) s2 a作为ERP服务商，应该专注于提供成熟的ERP产品、为客户引进行业最佳业务实践、培训客户使用好ERP产品、结合企业的管理实际帮助其顺畅导入ERP产品管理等等。而企业客户应该有意识地在实施ERP项目之前就引进专业人才，让内部的专职、专业人员参与到项目全过程，前期，他们可以与服务商一起抓住项目实施的关键，推动项目实施与交付，后期，他们可以顺畅地接收系统并做好运营与维护，更重要的是：他们可以持续优化企业业务，让系统不间断地为企业创造更大价值。这样，企业客户也就真正成为了用信息化手段解决自身实际问题的主人。”——这是对未来“以客户为主导的ERP项目实施”的倡导。
李台元老师在ERP行业20多年，有丰富的经验，他研究了近百家企业信息化应用的成功与失败案例，亲自指导并参与了几十家企业的ERP项目，他提出 “以客户为主导的ERP项目实施”是经过慎重思考，有充足理由的。
+ e0 c# _7 |' J: c. z企业不熟悉ERP产品是项目难以按时交付的核心
作为ERP服务商，其竞争环节主要来自于4个方面：产品研发、市场推广、ERP产品交付和持续的服务支持。而在这4个环节中，产品交付能力已经成为他们的核心竞争力和市场拓展瓶颈。
2 U1 X  A6 a) S" k而作为购买ERP产品的企业客户，从项目启动开始就意味着要不断地投入，这包括人力、物力和财力，而这些投入有的是可见的，有的是不可见的，从整个ERP项目进程来看，产品交付质量直接影响到企业信息化项目的投入产出比，而对产品交付质量起主导作用的是企业中是否有专业的ERP人才。
9 l' ]- i2 C* F  `因为，产品交付在其他产业是一手交钱，一手交货，在管理信息化应用领域则是完成知识的转移，因此说：ERP产品交付的实质是ERP服务商向企业客户作好“知识转移”。
2 F, d! A8 `: @& J6 {! @& D/ D“知识转移”的内容应该包括：
$ F" r' |0 x7 t9 \. Q/ R1、熟悉所购买管理软件操作的知识转移；
+ c$ s( S  {, b& ~2、行业标杆企业管理经验的知识的转移；
2 ]6 H0 o2 E5 P5 h3、结合购买ERP产品企业客户的管理现状与管理目标，进行匹配和ERP产品具体应用的知识转移；
- R' ~2 E# v0 U, Y3 h4、ERP在企业客户中具体使用的知识转移。
5 w* A5 B2 f0 J1 D. ~对于国内有实力的ERP服务商来说，目前不是ERP卖不出去，而是ERP实施难以按期交付出去，或者说企业客户无法在短期内从ERP系统中获得更大价值和收益。而交付不出去的核心问题是人的问题。
目前， ERP项目知识转移的对象往往是购买ERP产品企业中的两类人：
  ~$ R% `/ v$ `, ~9 l1、企业计算中心的计算机维护人员——他们可以快速掌握ERP产品的使用；
2、企业核心岗位的管理人员——他们可以依据对ERP产品的理解，梳理和提升企业内部的管理流程。
4 E4 M; P; z7 l9 b7 K& `; ~这两类人在企业原来都有固定的工作，对ERP项目来说是以接受一项任务的心态去学习，很难有饱满的热情、浓厚的兴趣和积极的态度，而对于一个复杂的、大型管理软件来说，期望这些人通过短期的培训就能够产生明显的效果也不太现实。
有一些企业客户在项目该交付了，才想起要找人或匆匆派几个人去学习，这样造成的结果是：ERP服务商增加了交付难度、成本和时间，企业客户同时增加了交付过程中的大量隐形成本，更重要的是：在系统交付之后，企业客户中的人员无法做到让系统顺畅地运营起来，更谈不上可以不间断地持续优化业务。
其实，一个ERP项目不能按期交付主要有以下5个不可控因素：
* m" t0 g% Y$ I  D8 X% L1、一把手工程不可控（企业客户认为ERP是技改项目，而不是管理项目）
2、应用目标不可控（企业客户不熟悉所购买的ERP产品究竟能为企业干什么）
3、需求和验收标准非唯一性不可控（企业客户的管理目标与管理现状和ERP要求不匹配——来自于企业客户对ERP产品不熟悉）
4、ERP的基础数据准备不可控（企业客户缺乏懂ERP产品的技术人员）
" U' ~1 D6 Z1 D6 c) L6 r4 S0 L" |5、实施质量不可控（进驻企业客户的实施工程师不懂管理，不能有效地解决企业管理流程的梳理和提升问题）
而在以上五个不可控因素中，企业客户方却占有4个，这说明企业客户方的实施水平是影响ERP交付的关键问题所在。而这五个不可控因素直接造成的后果就是ERP项目的延时交付。
9 y, W4 f2 |2 L& Y* V仔细分析一下上面这些不可控因素就会发现，在受企业客户方影响的4个不可控要素中，除第一项是认识问题之外，其它3项均有企业方不熟悉ERP产品造成的原因。因此，由于企业方不熟悉ERP产品而导致项目不可控，是ERP项目难以按时交付的核心问题。
拥有ERP专业、专职人才是企业客户让ERP发挥最大价值的关键
4 z; o' W. d* W1 v企业客户中是否有懂ERP产品和应用的人才，对于系统的实施效果和应用效益以及总投入费用差异巨大。例如：大冶摩托，由于其内部的IT结构非常合理，内部提早做好了专业、专职人员直接参与项目的准备，致使实施过程顺利，应用效果非常好。信息系统很快就在企业内部发挥巨大作用、创造了价值。
$ J% I4 F3 o9 O0 N4 O2 ^$ {如果企业客户在ERP项目实施前就招聘到或储备有专业人才，由于他们理解ERP在管理上的应用，只要熟悉一下所购买的ERP产品，就可以知道ERP能干什么、不能干什么，可以与服务商进行无障碍沟通，可以与服务商一起快速完成ERP实施，减少企业无名堂的隐性成本支出。
" W9 W' j" p9 t, _) G1 a8 D; h由于企业内部有专业人才，就可以知道产品能做什么、不能做什么，知道那些功能必须在一期完成，哪些功能可以后续开发，那些系统功能还需要深入挖掘其应用潜力等等，使ERP的应用过程变得更合理、有序，让企业的购买利益最大化。
总之，企业内部拥有ERP专业人才，就可以主导ERP项目实施，就可以：
9 ?( N. N5 e1 g' ]% o- A1、节约企业项目实施成本（特别是隐性成本）
2、持续不间断地优化企业业务流程
; ?3 @& P/ ]# M5 x: [$ H/ @3、自主开发企业关键应用，有利于保密及企业核心竞争力提升
) u7 V* e7 r5 }' y, a9 pERP项目对于任何一个企业都是高投入、高产出和持续应用的巨大工程，建议已经上或准备上ERP项目的企业CIO们，一定要关注以下问题：
1、加强ERP项目的知识转移力度，让企业内部人员的ERP理论与产品培训走在项目实施的前面，提前做好专业、专职的人员储备；
2、吸纳专业人才，让熟悉ERP产品和理论知识的人员尽早融入、参与到企业项目之中；
3、调整、优化信息中心的职能，不仅要做好ERP项目的系统规划、管理与维护工作，更要有意识地做好企业核心业务的不断优化和信息系统价值的持续挖掘。

冰窖的蚂蚁

哈哈。这个是真的 ，不过很多公司部元投入呀

yoda66

很多公司都因為，買個軟件就萬事大吉。
' C5 H; M. p. p' D9 ?$ T, V
' z+ `' |0 c& T, k8 N: `! z不願意借軟件提升管理水平。

gxwzcao

才会有现状：上erp的多，能成功的少。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

lira

我也认为人才是ERP实施成功的关键，软件本身可能也有优劣之分，但人可是决定应用好坏的关键