论企业信息化建设进程中的业务流程重构问题

企业即时通讯

        企业信息化，是指企业在作业、管理、经营等各个层次、各个环节和各个方面，选择先进适用的计算机、通信、网络和软件等现代信息技术和设备，充分开发、广泛利用企业内外信息资源，逐步实现企业运行的全面自动化，伴随现代企业制度的形成，建成对市场快速反应的现代企业的过程。企业信息化是改善企业生产、经营和管理水平，提高优化企业资源的一种手段。
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+ `0 \: ?7 F) j7 F& r: B& s( ^4 E　　从20世纪90年代开始，人类迈入了知识经济时代。在知识经济时代，企业面临更复杂更加快速多变的开放的经营环境，对企业的应变能力、决策能力、创新能力都提出了更高的要求。各种能力的提高又取决于企业对其信息资源的开发和利用。因此，加强企业信息资源的管理，加快企业信息化的建设，对于企业的生存和发展具有深远的影响和巨大的作用。信息化水平也已成为一个衡量国家(地区)的现代化水平和综合实力的重要指标。因此，世界各国都把加快信息化建设作为其优先发展战略。20世纪90年代美国率先提出了“信息高速公路”建设计划和“数字地球”概念，从而引发了其经济的新一轮快速增长。

　　1 我国企业信息化建设的现状

+ f: _5 D0 B5 V1 ]2 ^) F# U　　面对信息**的历史机遇，我国也适时提出了信息化发展战略。党的十五届五中全会就明确提出了“大力推进国民经济和社会信息化，是覆盖现代化建设全局的战略举措，以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”，把信息化建设提到了国家战略高度。在这样的战略指导下，我国信息产业迅猛发展，“十五”期间信息产业增长速度超过30%，始终保持了3倍于国民经济的增长速度，2006年信息产业市场规模超过3.4万亿元，比2000年初扩大了3倍，信息产业已然成为新世纪我国国民经济的支柱产业。
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8 p( e. X3 V5 e# u# V　　与此同时，我国企业也在为如何建立一个良好的信息系统，在信息化这场没有硝烟的战争中取得胜利而不断努力。目前，我国企业信息化建设已初见成效。

) V% K6 c: S( f) _; _$ F4 L　　(1)从信息化基础建设方面看，据中国企业家调查系统2008年8月至10月的调查表明，被调查企业的近96%已实现会计电算化。86%的企业采用了“办公自动化” (OA)，近74%左右的企业建立了企业网页，近1/4左右的企业还设立了企业网站。
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- B/ s. s) z; F* G% F  ]　　(2)从信息技术的应用深度上看，企业已从初期的单项应用，如“工资管理系统”、“计算机辅助设计(CAD)”等，正朝集成化、综合化、网络化应用方向发展，如有些企业就有效地运行了“管理信息系统(MIS)”、“计算机集成制造系统(OMS)”、“企业资源计划(ERP)”等。
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# p3 \; }" }& J. d　　(3)从信息化效果方面来看，信息化改造已经给企业带来了一定的效益。有调查显示，77.5%的企业降低了成本，如采购成本;67%的企业缩短了生产周期和作业时间;64.6%的企业扩大了产品销售收入;66.3%的企业提高了流动资金周转率;36.7%的企业提高了按期交货能力。

　　但总体看，目前我国企业的信息化整体水平偏低，国内企业信息化改造真正获得成功的企业仍在少数，很多企业信息化程度还只是停留在利用计算机进行文字处理和财务报表处理这样的办公自动化层面。大部分企业发现自己的信息化投资并没有获得预期的收益，个别企业的信息化改造不仅没能理顺业务关系、提高效率，反而还带来了管理上的混乱，影响了企业的正常运作。

' W! X5 k, @/ P* q/ g! T2 f　　2 信息化建设进程中业务流程重构的必要性
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7 P+ N2 D; K  R6 J  ~0 U1 j　　信息化建设和推进过程中所突显出来的问题在理论界和实务界都引发了热烈讨论，一些建设性的分析和建议也被提了出来，但总体看意见尚未统一。我们认为，信息化改造失败的原因很大程度上在于大多数企业进行信息化建设过多地注重了设备投资和技术更新，而往往忽视与之配套的管理模式和制度的变革，没有从企业管理体制这一基础层面入手进行改造以适应信息化发展要求。落后的管理方式严重影响了信息的收集、传递、加工和运用，最终影响了企业经营管理的效率和效果。

" c* l2 a1 h1 L( @9 f+ e+ U　　西方发达国家近些年来无论是在管理理论研究方面，还是在企业管理实践方面，都进行了一系列的创新，提出了一系列新的管理概念与模式，比如业务重构、学习型组织、第五项**、精益生产、虚拟企业等，这些管理新模式在很大程度上为后来的企业信息化改造准备了条件。而我国的企业管理理论和实践的创新应该说都相当滞后，因此单纯的依靠信息化软件的引进，其运用效果就会大打折扣。
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) T% Y6 s, l2 o* p# _( X　　比如象MRP/ERP这样的信息化管理软件在西方企业的应用比较好，而在我国企业的应用效果就不十分理想，原因就在于MRP/ERP系统本质其实就是业务流程重构这一新型管理思想的一种贯彻和实现手段。业务流程重构要求打破原有基于分工思想的部门化分工，主张“彻底”打破企业传统生产组织方式，变任务(职能)导向为流程导向，全新地构建适应“3C”特点的新型市场竞争条件的业务流程和组织结构。

+ n0 K2 h( T: S; m# d　　业务流程重构思想的倡导者迈克尔·哈默曾一再强调，组织在引入信息技术之前，首先必须保证其流程的正确无误。而处于转轨期的我国大部分企业的流程还是以部门为基本单位来组织的，以此为基础的信息系统必然就是一个个部门“信息孤岛”的零散集合，信息无法及时、有效和准确地沟通和传递，无法发挥信息系统的资源整合功能，导致信息资源的浪费。同时，部门化为基础的机构设计还导致其他部门无法给与IT部门更多的支持与帮助，最终使得信息系统无法真正更好地为企业其他业务部门服务。因此要想获碍信息化所带来的巨大效益，就必须按照信息化对业务流程、组织结构、制度等方面的新要求在前期对企业进行一系列“再造”。
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/ o4 K. A7 m) x8 H. Z7 e& H! t& h% G　　3 企业业务流程重构的原则

) V7 ]6 }5 h6 F　　企业对自身业务流程进行适应信息化要求的优化和重构，要求采用更宽广的整体眼光，以客户为中心，以流程为主线，以系统观点实现总体优化，真正从业务流程上保证企业以最小的成本，提供高质量的产品和服务，实现所谓的从面向职能的管理到面向过程的管理。

" J& C" t1 C  f4 P5 Z9 T2 h" P. ?- V　　业务流程重构强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，即要按照顾客的需求将原来分散在各个功能部门、被分割成许多工序的流程整合成单一流程，删除不能增值的过程和活动，将交叉、重叠、断裂的流程改为并行的流程。从而实现企业经营在成本质量服务和速度等方面的“戏剧性”改善。
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　　目前我国多数企业的管理模式大部分还是沿用旧的管理思想，主要以质量、成本和生产周期这3个方面为核心进行管理，形成纵向一体化的大而全或小而全的经营方式，不能快速响应市场需求。其次虽然在竞争观念上已经基本实现“满足客户需要的市场营销思想”，但是从企业运用方式来看，对供应链的管理的认识尚不够完整，多停留于“供应商—制造商”这一层面，考虑范围局限于供应商的选择与定位、降低成本、控制质量等问题，较少从整个供应商、分销商、零售商到终端用户的完整供应链考虑，所以必须要对流程进行相应的改造。
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　　当然，改造和重构流程还要遵循其他的一些基本原则，比如重构后流程要具有良好的操作性、有效性和成本最小化等。
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9 l, p% r9 Z) F# e　　4 企业业务流程重构的基本步骤

. ^. T# T; J5 K: _( k2 K8 ^; s　　首先是思想观念的转变。企业业务流程重构应在企业的信息化战略指导下进行，在整个企业内部树立实施流程重构的正确观念，使员工理解流程重构对于企业管理应用信息化的重要性，并主动配合和支持企业信息化改造工作。
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　　其次，具体到实施过程，流程重构前应做好充分的准备工作，即在实施前应进行充分的调研分析，考虑行业流程现状和企业信息化的目标，在这个基础上提出初步设计方案，同时可借鉴行业中重构较成功的改造的流程，使得重新设计的业务流**正落实到企业的运营中，为企业创造更大价值。

　　再次，要对流程重构实施的效果进行评估，与事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到既定的目标，如在时间成本等方面的改进程度，流程信息管理的效率等。

. g: C( T% Z+ L3 I2 J( P　　同时要在企业中建立长期有效的组织保障，这样才能保证企业业务流程持续改善的长期进行，具体包括建立专门的流程管理机构，制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图替代传统企业中的组织机构图。

　　5 适应信息化的企业业务流程新特点
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　　5.1 产品开发流程
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0 F) \6 c5 \  `0 q" k　　产品开发过程主要涉及加快产品设计、跟踪产品的状态、协调产品及各部件间的设计信息、资源的分配和投资决策等几个方面。而企业实施信息化建设后，其IT系统在产品开发研究过程中将起到重要作用。

　　首先，IT系统的并行设计思想和模型库为制造业和服务业中组件及过程的快速自动化原型设计提供了可能;其次，在研制开发复杂产品时，IT系统可实现在其繁琐复杂的开发过程中跟踪产品或设计在开发周期中的连续状态，以保证产品的准确开发;第三，在对新产品的开发进行分析决策时，决策者可根据IT系统中企业的资源及财务运作状况分析产品的市场投放时机或是否应停止开发，进行进一步改进后再投入市场等。另外在产品开发过程中，企业中的其他组织可通过企业内部的信息通讯系统对产品的开发进行了解，并提出中肯的建议，使得开发出的新产品更好地适应市场。
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　　5.2 生产流程
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　　在生产流程中，主要借助企业的信息系统可达到生产的“双零”控制，即零缺陷和零库存。零缺陷主要是指生产过程中的质量控制方面，利用企业的生产信息系统对产品的各项指标进行标准化，并借助信息系统来对整个生产过程进行质量跟踪，并及时反馈及修正可能出现的一些失误。而零库存主要是在企业的生产过程中对产品的数量进行控制。生产计划管理系统可以动态保持企业计划接近实际需求，减少盲目计划造成的浪费，提高交货率，降低成本，真正实现低库存或接近于零库存。

　　5.3 采购流程
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　　在采购流程方面，通过大型信息系统平台，实现总部统一采购，可以实现将整个企业的进、销、存统一在一个系统中。采购部门可以更好的控制采购量和采购时机，形成规模优势，有效降低采购成本。另外，由于企业的所有信息都在IT系统中有所体现，采购部门可以通过比价采购，为企业获得更大的成本节约。
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　　5.4 营销与财务流程
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　　在企业营销和财务活动中，企业可通过信息系统达到双无：无积压和无坏帐。
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　　首先在前面的生产流程中提到，在企业信息系统的帮助下，企业中所有产品的销售信息包括销售价格、日均销量等在企业信息系统中都有所记录，企业可以达到或接近于零库存，这样在企业的销售流程中可以自然达到无积压。另外在财务方面，企业的每笔应收账款都有详细记录，企业在与供应商交易时可以查到过往的每笔交易，从而降低企业经营风险，有效地减少和避免坏帐的发生。

, f. D8 H* [2 X" z& M. D8 c; L　　5.5 服务流程

　　信息化平台的建立将使得市场信息被反映得更直接、及时和充分，企业能够更为快捷地针对不同需求不同爱好的顾客提供个性化服务。而顾客也可通过企业提供的信息化终端获得更为直接的联系，及时得到服务。现在很多企业可以通过网络24小时不间断的为顾客提供支持与服务。其次客户还可以随时登录企业网站查找所需信息、订购或定制商品，促成了顾客新的消费方式，大大提高其满意度。另外商品的选配、订单及支付都可由顾客在网上自己完成，企业可在不增加过多成本的前提下提升销售。
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, m  \' k: x$ n　　6 结束语

　　如前所述，加快企业的信息化建设和推进力度已成为我国国民经济和社会发展的一项主要战略任务，必须抓住机遇，使信息化成为推动工业化的有力武器，变“数字鸿沟”为“数字机遇”。新世纪里能取得竞争优势的企业必然是插上了信息化翅膀的企业。

　　但必须同时清醒地认识到，如果没有将信息化与企业自身的业务流程进行充分有效的配合，则信息化内在的巨大潜力注定无法被充分挖掘。因此，如何使信息化效果更好地为企业所利用，将是追求卓越的企业不断探索的课题。

threen

这个论题比较大，还是来点实际的吧。

惊魂一瞬间Roman

信息化改造已经给企业带来了一定的效益。