CRM在渠道管理中的应用

阿能

(一)CRM解决来自客户的挑战和问题
　　在来自客户的挑战和问题方面，矛盾主要集中在客户需求不能够得到合理地满足
　　。CRM通过客户生命周期管理，即识别、吸引、获取、保留和发展客户，通过渠道不断地了解客户需求，最大限度地满足客户需求，目的是达到客户满意度和忠诚度的最大化。
　　CRM在客户生命周期的不同阶段，都提供了相应的功能，来达到客户满意的目标。比如，在吸引客户阶段，在渠道使用市场发展基金进行产品推广的情况下。CRM重视市场活动的目标明确、统一部署和效果评估。在市场活动之前，根据市场情况等因素，在CRM系统的帮助下，经过分析确定市场推广活动的目标受众，并具体化市场活动的目标。避免“地毯式轰炸”的营销方式，提高市场活动的针对性。为了保证市场活动的落实能够按照既定的方式，不走样不变形，制造商需要做好统筹规划，让渠道按照统一的计划和安排进行，并在限定的范围内使用渠道市场发展基金。技术系统可以帮助策划和活动信息的共享。最后，通过分销渠道、电话、网站等形式收集客户反馈，集中在统一的客户信息数据库中，可以较精确地分析市场活动的效果。
　　(二)CRM解决来自渠道本身的挑战和问题
　　渠道模式本身的问题主要原因是制造商和渠道站在对立面，渠道将自己看作客户，而制造商也没有将渠道看作自己的利益共同体。而CRM的观点认为，只有制造商具有客户为中心的理念是远远不够的，毕竟客户与渠道直接交易。一因此，渠道的管理层和员工需要对CRM有清晰地理解，积极建立和保持良好的客户关系，与制造商共同形成“顾客价值链”。
　　比如凌志公司让自己的经销商们确切地知道，如果他们提高了客户的保留率，对他们而言的价值是多少。公司作了一个模型，通过模型能够计算出每个经销商通过客户的重复购买和服务忠诚赚到多少利润。一位凌志汽车的主管说，“我们公司的目标就是超越客户满意，我们的目标是使客户愉悦。”
　　只有满意的渠道，才能带来满意的客户。渠道满意则来自于制造商公开、公正、透明的渠道政策和高效的运作支持。要让“渠道”在“顾客价值链”上不掉“链”，制造商要积极与渠道共享风雨同舟，荣辱与共，共同发展，共同进步的理念，以“共赢”，“信任”为核心。让渠道商从价值链上寻求增值所在。具体操作上，将渠道纳入制造商的培训体系、分配体系、销售体系、服务体系、信息化建设体系以及管理体系。在流程上，共同建立整套一致的、整合的流程和组织，这些流程和组织应有益于了解所有的客户需求，适用于快速的变化。
　　CRM在渠道的生命周期管理上，提供了相应的功能实现上述目标。例如，在渠道的日常管理中，渠道冲突是在所难免的。关键不在于如何解决冲突，而在于如何管理，预防风险。通过对渠道政策和商务政策的公开和透明化，可以避免大量的因各级分销商信息不对称产生的垂直冲突，也预防地方销售公司与经销商私订合同引起的纠纷。通过客户导向的渠道规划，在渠道中明确各自的业务范围和客户范围，也有助于减少同级渠道之间的摩擦。
　　通过CRM软件系统的支持，结合企业ERP等系统的应用，制造商可以采用很多方法提高对分销商的支持力度。比如通过Internet，渠道可以24小时下订单、及时了解订单执行状况、供货情况。制造商和渠道共享订单信息，也避免了对帐中出现的问题，有利于渠道奖励的执行。联想实现电子商务系统后，2年订单周期减少3.8天，资金逾期比例减少了18.5%;经过一年，渠道满意度就提高了40%。
　　综上所述，可以看到CRM能够抓住渠道管理的根本问题，系统地解决，并快速见效。也就是说，CRM是建立基于顾客价值链的渠道文化，并渗透到每个环节，规定和约束着成员的市场行为，同时运用科学的工具来科学地评估各方的价值，培养渠道成员进行价值创造与价值传递的能力，并使这种“价值创造”和“价值传递”能够内外对接，实现价值整合。只有实现价值整合，才能解决渠道冲突，实现渠道的平衡，形成一条不断增值的“价值链”，实现顾客价值链的增值，并把“价值链”作为企业的核心竞争力，保证企业和企业联盟能够在不断竞争与合作中实现共赢。

lsy530

crm类软件现在也开始泛滥了,我倒觉得软件只是提供给销售人员做记录和统计分析的工具,真正的客户管理,也还是要依靠销售人员自身的能力.现在的小型企业,已经开始脱离以人为本的基本了.

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