确保ERP成功实施的条件
1、 ERP商业计划充满活力毫无疑问，ERP项目通常需要数月的时间才能付诸实施，而且通常耗资不等，持续能力至关重要。所以，你必须确认开展ERP项目的理由，即准备一个扎实的商业计划。
另一方面，如果没有一个实实在在的商业计划，你不可能得到整个业务小组的支持。ERP项目的实施常常是出于更宽泛的业务目的，如果大家对项目实施的目的一知半解，而且没有事先获得对项目内容和投入资金的批准，就不可能得到高级管理层的全力支持。
一个ERP商业计划是具有生命力的，并且随着项目的进行而不断地更新。它应该设定如何去跟踪ERP应用所带来的效益。它必须明确中高层的管理人员对达成目标担负相应的责任，以保证实现预期的底线利益。
仅有技术是不可能帮助你达成商业目标的。ERP项目的成功离不开一个设计周全、久经考验的商业计划。
2、充分发挥全新的整合信息的威力
ERP技术是切实可行的。但很少会有人由衷地喜欢变革，然而当公司转向实施时，变革无法避免。
新兴技术统摄一切，并且，一般来说，能使信息随手可得。(例如，当原材料到达公司仓库并被扫描进入系统时，任何人都能获得此项信息并加以利用。当产品生产完成，被自动或手工输入系统时，就立即成为可销售的产品，员工不用等到第二天才获得这条信息。)
实时整合和精确数据改变了人们的工作。一个传统的订单操作员可以成为全能的客户服务代表。例如，有了进入整合ERP主系统的网上通路，客户服务代表可以马上检索客户的历史记录及其他重要识别内容，还能够查阅在所有仓库（而不仅是当地仓库）的实时库存以及未来生产计划，根据客户需求在生产计划中冻结部分产品向该客户供应。全新的ERP技术会影响许多人员，他们需要培训以掌握流程。
3、创造与公司文化相容合的解决方案
管理人员也许希望在一个全球业务中央集权式的环境中工作。和沃尔玛颇为相似，全球总部拥有不可置疑的权力和纪律。然而，如果公司的文化崇尚分权式的创业精神，那么沃尔玛式的风格并不适合。你无法运用技术强行改变公司的文化，因此如果公司的结构十分离散，那最好选择安装分权式的ERP应用程序，或者直面将要来临的巨大变革。
如果没有人改变态度，整个公司不理解也不支持这样的合并，你的项目将付诸东流。但是，假如CEO授权某人彻底审视整个公司及其文化，那就另当别论了。需要重申的是，CEO并不将ERP视为简单的技术解决方案，而同时也是业务和组织解决方案。CEO应该从一级和二级经理中挑选合适的人选，在全新的制度下工作，并使ERP项目大获成功。
4、重视系统整合团队（System Integrator，SI）的建议
公司经常花费大量的时间和金钱选择一个强有力的系统整合团队（System Integrator，SI）。SI应该成为你的左膀右臂，因为ERP对你而言有可能只是第一次或者第二次接触，而SI也许已经数十次或者上百次经历过类似案例。相互尊重和伙伴关系是项目成功的关键，包括对每一位伙伴以及软件供应商的尊重。
5、建立高级管理小组以支持项目的实施
任何一个大型ERP项目都会牵扯庞杂的业务流程、角色、职责、标准以及数据定义，而这些变革应自下而上地开展。一个有效的管理小组就显得格外重要，而一位高级行政人员进行积极有效地领导也同样关键。ERP项目会触发一些困难的、有时甚至是恶性的问题，而承担责任的这位高级管理人员就可以及时处置，并观察指挥部是否能够理解并接受这些决定。
管理小组可以每个月碰头一个小时，或者也可以花更多的时间了解和指导项目进程，做出重要的决定，规划公司的未来。
从业务角度来看，这位高级管理人员通常会是首席财务官，也可以是首席行政官，尤其是那些涉及关键的业务转型、并且关乎公司未来的成功的项目。如果ERP项目影响到销售及分销，那么牵头的就应该是销售及市场副总裁。ERP项目的“守护神”必须是集团领导层的一员。
6、与数据有关的各项工作及早启动
数据的一致性和准确性至关重要。ERP项目的投资巨大，但要记住的是：系统的有效使用依赖于原始输入数据的准确性。问题往往就出在这里。调查显示，绝大部分公司在意识到数据的质量和准确度时都为时已晚。
在项目刚开始时就应该考虑数据的问题，要决定采用何种新的数据标准，清理和转移现有数据需要大量的时间。这将保证有关客户、供应商和账目的重要信息与未来的业务发展保持一致。
（举例来说，供应商对客户的采购情况比客户自己更清楚，这种情况毫不让人感到意外。假设你从一家主要的化工厂商那里购买产品和服务，而这家厂商在32个国家为你提供服务。如果这是一家运作良好的厂商，那么他们对你的全球购买情况很可能比你自己还要清楚。）而ERP的实施可以从技术上让你占据上风，由此去争取更多的折扣。但是，只有当系统中的数据前后一致并及时更新，并且你能够即时获得这些数据时，才可能争取价格优势。
7、把“上线”作为项目的结束
ERP的实施绝不仅仅是一个简单的项目，“上线”并不是终点，而是一个新旅程的开始。企业组织起一个团队，用了数月的时间终于完成了项目的“上线”，怎么能在投入使用的一个月后就散伙呢？
想像一下，一个历时数年、花费重金所建成的大型化工厂，在开工不久就把他们的工程师们遣散回家。这是不可能的！在未来的岁月里，工厂还要仰仗这些工程师来不断发展。保留ERP项目实施小组的主要人员——包括业务和技术人员，可以保障ERP的应用，处理应用中的瓶颈问题，改进系统，并且继续寻找提高生产力的方式。
8、难以平衡业务整合需要和对短期绩效的追求
如今，企业必须尽快做出成绩来，而不是在一年半载之后。由于一个完整的ERP项目实施所面临的巨大挑战，他们很难向董事会承诺，ERP项目实施后的2～3年内可能节省的具体费用，他们要的是即时的回报。
由此而言，ERP项目实施面临的挑战是：如何规划好项目的规模和实施顺序，从而迅速地获得最大程度的商业回报，同时不危及ERP整合的最佳效果。 1、ERP产品首先要完善。
2、使用客户一定要大力支持。
3、实施人员水平要够高。 楼主所说的情况可能比较适合于大型的项目管理吧
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一个ERP商业计划是具有生命力的，并且随着项目的进行而不断地更新。它应该设定如何去跟踪ERP应用所带来的效益。它必须明确中高层的管理人员对达成目标担负相应的责任，以保证实现预期的底线利益。
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2、充分发挥全新的整合信息的威力
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