4大知名企业信息化失败案例分析
对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是ERP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业的决策者。面对一个“宠大的” ERP工程来说，上百万元的费用支出，多年的ERP项目实施，中小企业如何应对？面对众多的ERP软件，企业从哪里入手，是追求洋ERP，还是选择本土开发的ERP?是定制开发还是选择几个现成的ERP模块?等等这些问题一直困扰着许多中小企业老板。另外，对于一些走在信息化前列的企业，他们中有许多曾花了不少钱，买了不少软件，想让IT技术帮助企业提升竞争力，可是一些软件尤其是ERP软件在现实应用中效果并不理想，信息孤岛、应用困难、骑虎难下和前景迷茫等等问题同样困扰着这些企业的决策者。三露联想“婚变”
北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成，后来划归到神州数码签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按5‰来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
哈药“城门失火”
2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。而最近又有消息说哈药ERP项目又重新上马，真是一波三折。
标致巨额投入搁浅
广州标致汽车公司成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
1988年公司开始投资计划。由于中法合资的性质，法方总经理和专家在决策层中起决定作用。他们照搬法国标致的模式，决定搞MRPII，设计网络使用20年。1989年企业已经组建了自己的企业信息网，1992年又实施了比利时MSG公司的MACH7财务系统，1993年开始实施零配件销售管理系统SMS。总投入在2000多万法郎。
假如路子走对了，网络应该发展得很成熟。令人遗憾的是，广州标致汽车公司的企业信息网事实上已陷入进退两难的境地。主系统十几个功能模块，已经启用的仅有非生产件的库存管理模块MHF，不到该软件内涵的1/10，1993年后就没有多大进展;MACH7财务系统仅完成凭证录入、过账、对账、关账等功能，报表只能用微机处理;PMS人事系统准确地说只是一个数据库，只有输入、修改、删除功能，没有查询，报表及各种统计均靠微机进行。整个来看，投下巨额资金，网络的效益却与当初的宏图大略相去甚远。
许继项目被迫暂停
1998年初，河南许继集团采用Symix公司现更名Frontstep公司的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。
然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERPP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。 所以说只有合脚的鞋才是最好的，几个案例不乏盲目上马和生搬硬套的 企业应走自己的路，不要生搬硬套，要有自己的ERP开发团队。 不能盲目的发展。。。 温州的美邦花了1个多亿上erp，一直启动不了。。。。 美特斯邦威吗？不是说信息化做的挺好的嘛？ 不是好的ERP软件就一定能适应公司的流程的，需要软件和公司流程相互磨合！ 以小弟愚见ERP实施失败原由无非以下几点:
1:专业 企业上ERP系统前提得自己软硬件成熟 这其中企业文化,产品业务流程标准化,员工个人业务素质得过硬,计算机基础扎实 试问相关部门人员只能玩玩QQ之类的 这能行? 企业信息化项目必须由IT部门骨干与业务部门骨干在上层决策者的直接推动下作前期项目调研,优化重组企业业务流程(这其中必然会遇到很多阻力,其原由在于触动企业原有利益平衡,项目能否执行关键在于上层决策者)
2:系统选型与实施 不同领域企业业务流程迥然不同,在对企业业务调研的基础上(这里也应充分将企业未来业务扩展考虑进去,只有这样，ERP系统对企业未来发展才具有弹性)选择适合本公司业务的ERP系统致为重要 勿要将厂商品牌与质量绑定 选择与自己的信息化预算资金相符并且适合自己需求的系统才是王道 好马得配好鞍 这个阶段可以说是直接决定了项目的成功与否 再者 项目决策者在最终选择ERP系统时能否至始至终保持自我本色 低御糖衣炮弹饱和攻击也直接注定项目成败 企业领导在选择项目负责人时必须坚持能者 忠诚者上的原则 否则ERP信息化必定难产，在实施阶段，企业应对厂商实施人员提出资质要求
3:在ERP系统实施后期，应严格督促业务部门员工使用ERP进行日常工作 打破旧有习惯需要时间 发现问题企业应及时组织相关人员进行讨论解决 企业应及时给员工作相关培训
不足之处 望各位兄弟不吝赐教 感谢 学习了，企业ERP任重道远啊！ 呵呵！失败的案例太多了，还不止这些！成事在人阿！
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