做好ERP系统选型 要做到知己知彼 2

guoln

其实，系统演示的效果好不好，最主要取决与企业用户准备工作有没有做好。因为对于软件公司的销售来说，演示系统的时候，肯定是避重就轻，只讲系统比较有特点的作业。因为他们刚接触企业，对于企业用户的需求不了解，所以不可能讲解的内容，符合用户的口味。所以，企业用户应该在演示系统前，准备好相关的资料，才能对症下药，演示他们想了解的功能。 1、要准备好他们认为比较特殊的作业。每个企业肯定都有一些个性的需求，而这些需求往往是考验ERP系统应变能力的关键。所以，企业管理者要把这些需求一一收集起来，在我们进行系统演示的时候提问。 2、要准备好他们现在管理的瓶颈问题。说到底，ERP系统只是一个管理工具，是帮助企业来解决企业管理难题的。若我们的系统能够把用户提出来的问题，解决的十有八九，那离项目的成功也就不远了。所以，企业管理者在演示之前，要把这些问题一一的列出来，作为考验ERP系统以及我们顾问能力的试金石。 另外，在演示时，要注意反映企业的真实环境，企业要注意以下几个问题： 1、要准备要一些演示用的资料。在演示时，最好用企业的数据进行演示。一是可以防止弄虚作假，起先把相关数据手工建立好，而其实没有这方面的功能。二是若利用企业自己的数据进行演示的话，则比较容易引起共鸣;在演示的过程中，也比较容易提出自己的问题，演示的结果，也比较直观。 2、要让软件销售人员按企业正常的作业流程进行演示。在系统演示的时候，若客户没有要求，我们都是按系统的标准作业进行演示的。但是，标准作业跟企业的实际操作还是有一定差距的。为了反映企业的操作能否在系统中行的通，在顾问演示的时候，最好要求销售不要按照标准作业进行演示，而是根据企业现在的实际操作进行演示。通过这番演示，企业用户可以知道自己的操作跟ERP的标准流程差距有多远，需要做哪些调整。如此，对于以后的业务流程重组工作，也就事先有个心理准备了。 3、在演示的时候，要注意部门之间的协调，ERP系统是如何完成的。其实，说句实话，一个部门之间多业务，对于ERP系统来说，还是实际操作来说，没有多少的难度。在实际应用中，考验ERP系统设计水平的，往往是部门之间协调的作业。 在看完一轮演示之后召开例会，向核心领导小组和选型组成员通报整体得分情况，并就几个系统功能争议点进行重申和确定，收集意见，确定第二轮入选名单。 7.进行第二轮选型工作：演示并考察用户 第一轮结束后，最好确定5家左右进入下一轮，这一轮由于ERP供应商相对较少，企业可以安排出较多的时间接待。可为每家顾问安排出一周左右的时间，留以进行详细调研。在这一周里，ERP顾问可以跟公司员工一块儿上下班，亲身体会公司的生产管理，调查各部门对ERP的详细需求。另外，每个部门负责人可跟ERP顾问进行单独沟通，提出本部门的特别要求，有疑问时可随时向ERP顾问提出。

ERP顾问根据详细调研的结果，撰写本企业的《ERP需求报告》。企业ERP实施项目经理根据各家的《ERP需求报告》，经过加工修改，整理出本企业的《ERP需求报告》，分发到各ERP供应商，各ERP供应商根据《ERP需求报告》准备下一次的演示。这次演示跟第一次不同的是，第一次以介绍ERP供应商本身的软件为主，这次以演示如何满足企业需求为主。

另外，在准备《ERP需求报告》的同时，企业自己应该准备一些实际数据，让ERP顾问在他们的ERP系统中演示，这套数据应该覆盖了企业的大部分功能点。当然，只要挑选一些具有代表性的数据就行了，虽然对于一个系统来说少量数据跟大量数据的处理有巨大差别，但在选型阶段毕竟还不大可能处理大量数据。一般准备的数据包括：简单的中长期计划、销售订单、BOM、工艺路线、工作中心、生产能力参数、物料基础信息、库存信息、采购订单、成本基础资料、会计科目等。一部分数据，包括静态资料(如BOM，物料基础信息等)和部分动态资料(如销售订单、生产命令等)先发给ERP供应商用以演示，一部分数据(动态资料的一部分)留待演示时现场录入。 第二次演示的时间安排跟第一次大同小异，但主要内容不同，这次演示的内容主要包括三部分：一是ERP系统如何满足的企业的需求;二是对收到的企业的实际数据是如何处理的;三是现场录入一些生产数据，并讲解处理过程。 进入第二轮后，有一件非常重要的事，就是参观各ERP商家的实施案例，这项工作应该是ERP选型第二轮的主要工作。如果某ERP商家拒绝这项要求(当然他们的用词肯定是相当婉转的)，那么应该提出令人信服的理由，否则恐怕很难进入下一轮，除非他们的优势确实很大。 对将要参观的案例，应该有所限定，一般包括地域上的要求、规模上的要求、行业上的要求等。最为理想的案例是：地域上在企业所在地的周边地区，规模上跟本企业相差不大或大于本企业，行业上与本企业相同。当然在这种要求得不到满足时(说实话，这种要求确实不容易达到)，只好做一些让步了，但如果没有相同行业的案例，那么也应该提供相似行业的案例，最起码生产管理流程上有相似之处。 在参观案例的过程中应该关注以下方面： 1.案例单位状况。包括单位规模、主要产品、主要生产流程、未来发展方向等内容。 2.信息化建设。包括实施之前的企业信息化建设状况、目前企业信息建设情况、网络架构、目前系统如何维护、每天的数据量、系统的稳定性等内容。 3.售后服务。系统使用后的情况如何，售后服务是否真的像宣传材料上讲的那样到位。 4.实施的功能模块。该系统一共有多少模块、参观的企业共实施了多少模块、每个模块的简要功能、在该单位的使用情况、其它模块没有实施的理由是什么、继续实施的时间计划。 5.接待人员对ERP系统的评价。不过对这种评价应该能较清醒地分析，有所取舍，因为接待人员的评价一般都不会低，要知道，ERP供应商决不会找一个牢骚满腹的单位，让一个牢骚满腹的人接待你的。

6.部分功能点操作。最好能随机找几个使用ERP系统的重要操作点，现场观看操作情况，听取操作人员对ERP的评价，让他们比较实施ERP前后工作的差别。当然，这点难度较大，因为许多企业是不允许别人到他们现场随意参观走访的。

参观结束后，参观人员应该撰写参观报告，分发给每个ERP选型参与者。一般来说，参观报告可从以下几个方面展开： 1.人员。参观人员、接待人员及职务、ERP供应商陪同人员。 2.单位简介。规模、行业、主要生产流程、未来发展方向、与本单位的相似之处。 3. 信息化建设介绍。 4. 已实施的功能模块。 5. 未实施的功能模块。 6. 成功之处。 7. 不足之处。 8. 接待人员对ERP的评价。 9. 操作人员对ERP的评价。 10. 总结。 8.第三轮选型：最后两家PK 根据这段时间的交流后，企业对这五家ERP的了解应该更加深入了。对原来的评分表应该增加一些内容，如对所参观的案例的评价，对本公司某些特殊要求的解决方案，对ERP顾问的评价，对本企业需求的满足等等。选出最后两家进入下一轮。到了这一步，两家顾问可以自由发挥。时间安排上也比较自由，随时都可安排一次小型交流会。ERP顾问在交流时可摆出自己的优点，指出竞争对手的缺点，列出企业应该选自己的理由，不应该选择另一家的理由，还可以结合企业特点，寻找一些对方很难解决的问题。 如果企业觉得需要，可以安排一两次辩论会，让双方就两家ERP系统的优缺点进行辩论。不过，在此有必要指出，不能以观看辩论大会的心态去看待双方的辩论，关键是要从辩论中了解两家ERP系统的优缺点，而不是欣赏双方的口才。ERP销售顾问的口才好并不代表ERP系统好。“理越辩越明”，通过以上工作，企业可以更清楚地了解这两个系统的优缺点。 9.最后决策并签订合同 在这一步，ERP选型人员应该撰写分析报告，分析报告应该从两家的优点、缺点、风险点三个方面展开论述，分析报告与商务谈判的结果一道作为高层领导决策的依据。 企业选型负责人或企业主要领导人，根据以前评分的结果、与各ERP供应商交流的情况、对两家ERP系统的了解、两家ERP系统的优缺点分析报告以及商务谈判的结果进行抉择。 这一步应该避免“拍脑袋”式的决策方法，不应该因为突然想到了A的某项优点，或因为A的顾问一次富有煽动性的演说，或因为A的顾问一次对B有力的攻击，而决定选择A;也不应该因为突然想到了A的某项缺点，或对A的顾问的某句话、某次表现不满意，而突然决定使用B。杀到最后一轮的两家，显然都各有优缺点，没有优点的早就被淘汰出局了，没有缺点也没必要谈到今天，因此，在做决策时应该综合考虑，权衡各项优缺点，再作最后的决定。

一旦确定选择哪家之后就要考虑如何签订合同了，合同是未来处理纠纷的法律标准，所以合同是需要非常仔细的去阅读和相互协商更改的。收到软件厂家和实施顾问公司的合同后，进行两步走。由项目负责人和选型核心领导小组进行仔细的斟酌，另外及时的把合同发给律师进行法律语言上的推敲。这样的两步齐抓共管可以最大程度的保护甲乙双方的权利和义务。除以上列出选型工作外，还应辅以前期整个企业的ERP、BPR工作宣传，为系统实施打好全员心理上和知识上的基础，具体应包括：定期通报选型工作进程;定期发送ERP相关知识和讨论文章;制作ERP项目板报，在公司内制造ERP气氛;确立临时实施小组的团队建设方式与方法等等。