信息化整体战略是企业实现集团有效管控的基础

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中国的大多数集团公司都是在过去20年中产生的，多以粗放型经营为主，效率低下、战略模糊、竞争力弱等问题一直缠绕着这些集团公司。随着企业信息化的不断深入发展，集团型企业开始从粗放型经营向集约型经营、从规模速度型向创新效益型转变，促使集团企业开始在管理体制思路上进行探索。而IT的应用对业务支撑范围的扩大、信息和数据的收集与分析等方面具有非常明显的优势，因此得到了普遍的重视。但是，在推进信息化的同时，集团企业在管理模式上也需要做更多的改变，以更好地与IT系统相结合，达成管控目的。

1、先天不足的集团企业

中国的集团公司分如下几种情况：

Ÿ   原国有企业在改革过程中成功转型，顺产业链扩张并购，形成大型集团；

Ÿ   民营企业在完成原始积累后，为捕捉市场机遇多方 投资而自然形成的企业集团；

Ÿ   国外大型公司根据中国复杂的法律和自然环境，多方投资，捕捉中国的市场机会，自然形成由外资掌控的企业组合；

Ÿ   国内极少数以某行业的核心技术为中心，根据法律或地理环境、市场机会组建多家分子公司，形成企业集团。

先天的因素使这些集团公司存在很多弱点：

集团缺乏强有力的企业文化，员工除了经济、就业等原因外很难有归属感；

企业没有成体系的管理思想做支撑。

即使那些被高看一眼的外企，也主要是为了追逐中国巨大的市场机会，没有根植于中国市场和文化的根本性管理创新和长远战略。

很多信息化专家对此的研究和分析认为，上面所述的各种原因造成集团下属企业有很 的独立倾向，下属企业的员工对集团总部缺乏了解，有的了解可能仅限于概念性的标志、符号性语言，从而集团公司成为纯粹的成本中心，没有可见的产出。尤其是许多大型国企是在行政命令下进行重组，整合为企业集团的，由于整合能力的限制，使得很多国有企业集团集而不团，管理地位和管理权威大打折扣，形成实际的诸侯割据局面。

　　通常，集团公司的管理模式可分为“操作管控型、战略管控型、财务管控型”三种，但每个公司的管控模式的却是很复杂的，往往并不是这其中单纯的某一种，而是比较复杂的混合体。随着各分、子公司信息系统的搭建逐渐增多，为了更好地管控全局，集团企业逐渐重视利用信息化规范、优化管理流程，更好地实现集 团管控。

一般来讲，集团管控需要考虑到三个层面的问题：

Ÿ   首先是总部对下属企业的管控模式；

Ÿ   第二是广义的管控模式，它不仅包括总部对下属企业的具体管控模 式，还包括治理结构的确定、相互之间的角色定位和具体的业务职责划分、对集团核心资源(人、财、物、知识产权等)的管控方式、绩效管理体系的建立等；

Ÿ   第三 还需考虑一些重要外界因素，包括政府关系、集团整体战略目标、技术标准、战略人力资本管理、工作流程体系等。

大多数集团是从财务管控进行控制，从组织架构开始，建立集团共享财务服务中心和合理设置的责任会计中心，实现日常处理职责、分析职责、内部审计职责的分离、集团标准统一的业务流程 （ISO认证）等。但是，对当前大多数企业，尤其是制造类企业来讲，这远远不够。

2、信息化成管控累赘

国际经济大环境和集团企业发展的需要，使得国内集团企业面临着推动经济结构调整、经济发展方式转变的重任，而信息技术与传统产业的加速融合成为其转变的重要动力，信息化将成为集团管控的重要手段。我国企业普遍缺乏对IT系统在企业内应用的整体观念，往往对信息化工作缺乏总体规划，集团企业亦是如此。

通常看，集团企业信息化问题主要有：各个分、子公司缺乏统一战略目标，信息不统一、不完整，缺乏竞争对手和客户需求的信息，导致管理层无法正确决策。他指出这主要是集团管理模式造成的。现有集团公司管理模式大多存在着如下弊端：

Ÿ   重数量，偏重财务指标，片面强调股东价值，缺乏灵活性和快速反应；重短期效应，只看眼前任务，不管未来的前途，缺乏资本投资；

Ÿ   分、子公司各自为政，只顾自己完成任务，很少考虑整个企业的全局价值；

Ÿ   各个分、子公司只重局部优化，相互之间缺乏业务协作和信息沟通；

Ÿ   数据标准不统一，指标相互独立，缺乏整体的规划、有机的合作和沟通。

由于流程不畅，沟通困难，各分子公司在总部面前呈现互相竞争局面，很难进行有效的合作和沟通。而这些弊端在三种管控模式中普遍存在，它们在方式及功能上的差异主要在于总部对于分子公司（业务单元）的财务管控的集中程度，本质上没有很大的差异。而对于现代企业的重要要素，如企业文化建设、信息化、知识管理等，集团管控几乎没有战略性的考虑。

　　越来越多的集团企业重视修炼“内功”，想通过信息化手段改进内部管理，实现管理精细化。值得注意的是，不同的集团管控模式，集团总部与下属公司的信息化建设重点各有不同，需要根据集团企业自身的管控模式制定不同的信息化策略，从而实现对集团自身的业务发展战略提供有效支撑。

2、集团管控需要整体IT战略

　　在以信息技术和知识经济为特征的新竞争环境下，集团公司需要在管理模式上进行变革，以信息技术为支撑实现集团公司架构上的“扁平化”，逐步建立起新型的数字化集团公司管理模式。

面对信息时代的新挑战，集团公司必须找到更好的管理模式，并制定相应的整体IT战略，实现集团管控。董衍善指出，理想的集团公司管理结构需要满足三方面：

Ÿ   第一，集团公司总部要有价值性产出。当前的大部分集团公司总部仅仅是管理中心和成本中心，除了下命令、收集经营数据等之外，没有明确的产出。这等于浪费了集团公司所拥有的很多资源，集团总部更应该是知识和品牌的输出者。这不单包括一般性的业务知识、专利等技术性知识以及其它知识产权，还需要提供 战略发展指导、分公司健康发展监控、研发管理、用户意见分析等知识内容。在更高的层面上讲，需要提供一种集团内部和谐的文化环境，高效、有序的知识创新与共享平台。集团通过提供这些公共产品，充分利用信息技术提供的新管理思想和工具，来帮助、教育下属企业，并不断提升他们的经营水准，也就是达到充分的协 同，从而客观上创造出更大的价值。而不仅仅靠冷酷的资本关系和数据来指导下属企业的经营，或是把下属公司当作“利润奶牛”。

Ÿ   第二，下属公司与总部要保持良性互动。下属公司一方面要努力管理好自身的业务，不断扩大市场份额，同时应该充分利用集团提供的公共产品，自己提供给集团公司的利润也会得到合理的补偿，从而更加壮大，提升自身的总体竞争力。

Ÿ   第三，集团总部要针对现代竞争环境的要求制定整个集团的信息化标准和架构。摈弃诸多当前流行的“事业群”这样的虚拟法人机构来分管各项业务，采取新的思路：确定公司的发展战略，以实现“扁平化”管理为原则，理清集团公司总部与下属企业之间的业务管理关系，然后通过IT战略将新的 管理架构确定下来，并在工作中不断完善。

　　可以看出，离开企业信息化系统，不但无法实现数据的快速、准确的集中，而且数据的真伪无法确定。这导致在今天中国的绝大部分公司中，即使总公司也无法得到下属企业真实的经营数据。

　　只有集团企业高度集中管理流程，才能满足基于活动的绩效管理。为IT系统设立数据中心，采用单一中心服务器支持数据集中管理、多组织结构支持不 同类型分子公司等业务实体；在财务上实现单一总账账套和相关标准规范，以互联网结构来支持远程访问、集中处理和实时信息查询；各模块无缝衔接支持信息流的 顺畅及时，多维搜集和分析数据工具来支持全方位绩效分析。这样的企业将会具备自我更新、自我重组的能力，总部与下属企业之间实现充分的协同和良性互动，成 为新模式下的集团企业。

　　总之，在一个良性互动的环境下架构起新型的公司关系，可使得一个企业集团外在表现上成为一个和谐的整体，并通过信息技术把整个公司协同成一个完整系统，最终集团企业才能够成为一家实现“数字化运营”的现代企业。