浅谈erp失败案例总结分析

roger · 发表于 2008-5-15 16:18:57

erp行业是新兴的产业，ERP产品是复杂的，ERP上线是艰巨的，ERP失败是很多的。以上这句是从诸多的ERP培训废话里总结出来的比较精辟的废话。是啊，地球人都知道啊！我们浅谈一下erp失败的案例，希望在以后的erp实施中能对不良的实施方法绕道而行。

失败案例：（某公司）

ERP项目上线时间：实施2个月、并行1个月、正式运行6个月
所用系统：国际较知名品牌
目前情况：公司高层由于各类报表频频出现数据问题，已经确认2005年底甩掉新系统，全部数据恢复到旧有系统上，总体损失预估接近百万级。

  1。业务流程拿来主义

该公司前身使用的是一个以财务为主、其他部门管理为辅的系统，所以整体业务流主要围绕财务结算为中心。在新系统上线前及上线后均无精细的流程梳理，以新系统套老班子、老手段管新问题。
ERP系统是流程的固化载体，实质上在系统设计时就融合了比较多的流程思路在内，所以如果不彻底清理原有业务流程，同时充分了解系统自有流程设计，在实际操作中，就很容易知其然，却不知其所以然。
目前对于这家企业来说最要命的问题是成品库存成本出现较大差异。制造业生产模块比较复杂，与采购、库存模块之间关系密切，采购价格、先后次序都将直接影响销售成本。且库存状态又根据原料、半成品、产成品等分为很多种类。因各企业采购流、采购方式不同、产出品不同，流程设计必然要根据实际情况一一对应和分解确认。而将粗放式结果管理，用于精细式过程控制的ERP系统，成本自然难有正确结果。
再以出入库为例，根据企业实际需求，原有系统对序列号的管理并不需要非常精细，以每箱记。花得大把钱、上得好系统，自然要充分利用。所以老板雄心壮志，本着别荒废了咱这好把式的想法，誓将序列号一管到底，每箱每件都要记录在案。结果物资部门苦不堪言，几周下来，个个腰肌劳损，先是加班、然后恳请加人，不获批准后继续以大无畏的精神坚持，结果搞得鸡飞狗跳，员工们甚至感叹“商纣无道”。最后，物资部经理心生一计，以汇报工作为名邀请老板下库房，以生命在于运动为诱饵骗老板拿起扫描枪，大手一挥，小的们立刻抬来N箱货物，老板大腹便便，结果还没扫完半箱就说:“看来每个都扫也没有必要嘛？！”于是乎“商纣之乱”始获平息……

2。未设系统核心管理部门，没妈的孩子像根草

新系统上线之前，企业高层对系统功能的了解和坚持下去的决心从一开始就没有培养起来。上线之后，公司没有立刻组建以高层带队的系统核心管理部门，各模块是“铁路警察各管一道”，本应是荣辱与共，流水作业的兄弟分割成几个山头，没有了业务流的概念和总体协调管理，势必造成你往东、我朝西的局面，最后产出垃圾数据是一点都不奇怪的。
缺少核心管理部门，即便是发现了这个问题，解决起来也是非常困难的，都是中层经理，封疆大吏，偏要栓在一根绳子上，谁指挥谁呀？！没有亲妈疼，孩子吃不饱穿不暖的现象就很平常了。
到这里，读者应该不难理解为什么报表数据会出现问题了，更不难理解为什么刚有苦难高层就立刻“英明果敢”地提出要废除新系统了。

   3。关键用户凤毛麟角，培训手册形同虚设

该公司选择的关键用户基本上是每个部门的经理，而不是实际业务骨干。实施的时候也采取革命干部先上火线的大无畏精神。殊不知，ERP项目是必须要革命小将充当排头兵，以点带面，全面燃起燎原烈火的活儿。实际上，几个经理对深入的一线操作并不是非常了解，跟顾问公司配合起来，自然听的多，说的少，没有真刀真枪的碰撞，对流程蓝图、操作方法自然都是顾问说啥就是啥。上线是最练兵的时候，全把领导给练了，等到了士兵操练的时候已经是领导给他们的二茬饭，培训手册又是顾问公司直接提供的标准实施培训手册，与公司实际业务的差距不少。且由于不是自己撰写的，在操作方法更改后，很难有意识地主动修改。ERP系统上线的最初一到两年，就如同新购买的汽车一样最需要不断的磨合，更改在所难免。如果不能及时修改，待到病入膏肓时，已是无力回天了。
都说“屋漏偏逢连绵雨”，该公司的财务经理在上线后的三个月开始休产假了，造成关键用户阶段性流失，且没有培训手册和人员备份。一个每家公司都会有的女工生育问题却成了项目失败的催化剂。

   4。没有建立自己的系统技术支持队伍，完全依靠外来军团

作为中小企业，财力有限，没有通过项目实施和系统上线锻炼出自己的技术支持队伍是非常可怕的。
据了解，运行短短的几个月，报表出现的问题全部是交顾问公司解决的，附加费用又投入了几万块，不过好在还都处于应付账款状态，没有实际付出，理由是测试一直存在问题。这类现象非常类似多米诺骨牌，业务流程自己没有梳理、全权依靠顾问公司以短短一个月的理解硬靠上去，出现问题不是最了解自己的人进行修改，反而是外来军团支持，修改完毕也不可能一点问题没有，是问题就要谈钱，可前一个问题还没解决利索，公司高层也不能批钱呀。那么后一个问题解决起来卖方心里也打鼓，是不是客户要存心赖账？一来二去，受损的一定是系统的质量。
说到最后，实施公司是要赚钱的，客户自身有意无意地不付责任，很可能导致实施公司对客户采取放弃的态度，非常无奈，但却别无选择。笔者认为，这也是最终导致项目下马的一个重要原因之一。
从以上这个失败案例不难分析出，ERP项目的管理如同选型、实施一样重要，且需要持之以恒的关注和投入实际资源进行保障，否则兵败如山倒。对于笔者在此所举的案例，幸而企业积累还算殷实，其造成的影响目前看来可以内部消化。但实际上其购买、实施的直接费用和人力投入的间接成本浪费、年度数据的混乱等带来的后果也是非常惨重的，内伤不轻。现在规模尚小，可以把队伍重新拉回到羊肠小道，如果不能善加总结和吸取经验教训，在未来的信息化建设大道上还会再次面临失败的危险，并最终导致企业失去最佳的扩展与发展机会。

怎样才能完善企业所上的ERP呢？

   企业选择ERP软件要注意的几个问题

　　1。做好企业信息化建设的需求分析和规划

　　在选择ERP软件之前，企业必须首先明确自己的需求，也就是企业实现信息化要解决什么问题。当前，很多企业还是处在传统的手工管理模式，还处在由计划经济向市场经济转换的过渡阶段，企业管理有很多不足和缺陷。解决这些问题，正是引进ERP系统的主要目的。因此，企业在购买ERP软件之前，必须对自身的管理进行诊断和冷静的思考。在对现状进行认真分析的基础上，做好企业信息化建设的规划，在规划中确定管理信息系统建设的目标，系统涉及的范围，要解决的关键问题，系统建设的阶段划分和进度要求，并对企业在现行条件下可投入的人力、物力、财力进行可行性分析。在此基础上提出ERP软件选型的需`求任务书，提供给ERP软件供应商，作为软件选型的依据。这种信息化建设的前期规划是非常重要的，它将成为企业信息化建设全过程的指导性文件，是各阶段实施工作的依据。“规划”的正确性是非常重要的。“规划”既要保持一定的先进性，又要具有实用性。因此，“规划”的编制是一件非常重要和严肃的事。企业决策层要领导和参与此事，并抽调各部门的领导和业务骨干及信息化技术人员组成专门小组。如果企业缺乏对ERP了解的人员，可以聘请社会上专业的IT咨询专家参与此项工作。
　
   2。ERP软件提供的功能是否满足企业需求

　　在明确了企业的需求以后，使软件的选择有了依据。选择的ERP软件的功能与企业的需求相符合，是ERP软件实施成功的关键因素。当前，在国内ERP软件市场上，ERP商品化软件种类繁多，令人眼花缭乱。有些大型ERP软件（特别是一些国外著明的ERP软件公司），具有强大的功能，能较好地适合各类企业的需求。但是由于种种原因，不是所有的企业都能购买这些大型ERP软件。特别是占企业总数中绝大多数的中小企业，由于规模小、财力有限等原因，只能在国内ERP市场上选择那些中小型ERP软件。这些软件虽然都冠以ERP的牌号，但由于软件开发商的历史、技术背景、应用的程度、投入的力度等的差别很大，软件功能和性能上的差异也很大。因此，企业在选择这些软件时，不能仅仅停留在表面上，被口头上的宣传所迷惑，要对软件的功能结构进行认真地研究和考查。

　　对应不同生产类型，ERP软件将提供不同的生产管理解决方案相适应。多品种小批量生产类型适用MRPII/ERP传统的生产计划与控制功能，既由主生产计划（MPS）—物料需求计划（MRP）—车间任务与作业管理组成的三级管理体系，生产管理系统的核心是物料需求计划模块，它将按零件提前期和相适应的批量准则，组织零部件的生产和采购。因此，这类生产类型的企业在购买ERP软件时，要仔细考察软件是否具备以上提出的功能。特别是第三级计划—车间生产作业（工序级）计划的功能，由于其数学模型比较复杂，实施难度比较大。

　　有些软件此模块的功能比较弱，甚至有些软件根本就没有此功能；对于大批量流水生产类型，在ERP软件系统中，最适合的生产管理解决方案是MRP/JIT混合生产管理模式。在此方案中，零部件的生产准备计划和原材料的采购计划是由MPS—MRP系统去解决，而车间生产管理则采用按订单拉动的准时生产（JIT）管理系统来完成。JIT准时生产管理系统遵循市场和订单拉动机制，真正做到按需生产。JIT的计划模式是按节拍生产的流水线生产计划。在当前市场上的一些中小型ERP软件，JIT功能很弱，甚至缺乏此功能；对于单件和小批量生产类型的企业，一般是按客户订单来组织生产，按订单的要求制造或装配，甚至是按客户的要求进行重新设计或改动产品。这种生产类型的关键是如何快速地按客户的个性化需求生产出客户需要的产品。为做到这一点，要求ERP系统具有快速将客户对产品的技术要求转化为基础制造数据的功能，自动生成针对客户订单个性化要求的制造数据，如订单产品结购数据（OBOM）和订单工艺路线数据等。

　　在ERP商品化软件中，这些功能通常是由配置控制模块完成的。也可采用与ERP紧密集成PDM软件来完成。因此，这类企业在购买ERP软件前，要很好地研究着些瓶颈问题的解决方案，有针对性地考察ERP软件。

　　
　
　　综上所述，要避免ERP软件选择方面的风险，企业必须做好需求分析，找到自己的特点和关键问题，做到心中有数。这样才能有针对性地考察软件，选准软件，减少由于软件与企业不匹配而造系统实施的失败。
　

aaaa009009 · 发表于 2008-5-15 22:18:04

当然,企业如果能做到上述要求是最好,但关键问题是现在的企业他做不到
我倒是觉得,市场上可以出现一些第三方公司,对企业的需求、选型、实施起到协助、监督、监察、考核的作用，协调企业与软件商之间的问题，促成ERP的成功上线

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