联想集团实施ERP系统总结

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推进企业管理信息化工作现场会在联想召开，我们感到十分荣幸。国家经贸委、信息产业部的领导和各行各业大企业的负责人聚集在联想，交流、研讨企业信息化问题，对我们是一次十分难得的学习机会。刚才，大家通过参观，对联想的信息化建设已经有了初步印象，下面，我把联想搞信息化建设的一些做法和体会向大家做进一步汇报。

一、为什么要搞企业信息化？

　　首先，我想从我们企业经营管理的切身感受，谈一谈我们为什么需要信息化。

　　最近企业界的一个热门话题是“股市造假”，上市公司和会计师事务所联合起来做假帐，欺骗小股东和股民。有的甚至携手庄家炒自己的股票，赚钱后充填利润亏空，股市泡沫就这么形成了。我们今天这个会当然不是为了对这类企业、这类现象进行“批判”，但是它可以让我们反思的是：如果利用了信息化手段，使得企业财务帐更加透明，容易追溯，是不是会对那些造假者是一个很好的约束，起到很好的防范作用呢？

　　当然对于那些主观上的造假者，我们毫无疑问需要痛伐，但是事实上还会有一些客观上的“造假者”。比如：我们在座的大多数企业都是全国性甚至全球性的企业，一定会有不少的分公司、子公司，如果整个集团没有一个统一的财务管理信息系统，那就只能靠层层的数据上报，然后汇总，才能形成整个集团的合并报表。这么多的层次和环节，怎么能保证没有“假”或没有任何“纰漏”呢？

　　联想在ERP工程完成以前曾发生过这样一件事：当我们在对98年全年结算时，发现以前的财务核算少计入2700万的辅料成本，原因是此部分辅料成本被计入了在线存货，由于业务繁忙，生产线又不能停线盘点，以致不断积累，年终盘点时发现了此问题，而不得不冲减当季利润，差点造成当季的亏损。这样的情况，当然会使我们之前各季的报表比较好看，但到了最后我们却好象抱着个“定时炸弹”一样。而这也促成了我们坚定上ERP、上财务信息化的决心。因此我们可以得出我们需要信息化的第一个理由：信息化能够帮助我们加强管理和控制、减少漏洞。

　　今年的另一个热门话题是中国加入WTO。大家最关心的是加入WTO以后中国企业的竞争力，尤其是我们从计划经济转向市场经济的适应力。

　　中国的IT业可以说是迎接这种挑战最早的行业。自从90年国家取消了高科技产品进口许可证制度以来，我们就处于了和那些国际巨擎们正面交锋的境地。刚一开始，我们处于非常艰难的境地，市场份额一度跌到只有百分之几，但是所幸的是我们挺过来了。而且我们在和国际厂商的同场竞技中，学习了他们先进的管理和营销技能，使得自己真正实现了市场化。联想虽说算是民营企业，但刚开始还是有很深的计划经济的烙印，当时公司年初做计划，决定要卖几万台机器，采购部门就去采购，原材料买来了，生产部门按计划逐月生产，企划部门决定价格，可销售部门完全可能卖不出去。而计算机产业技术发展速度与价格跌落的速度之快几乎天天在变，所以卖不出去的机器成本越发显得高，越卖不出，最终陷入一个恶性循环。

　　当时公司一年的库存周转只有1.7次，欠款的回款期高达几个月，非材料成本费用率高达20%以上，积压损失5%，也就是我们的产品只有达到25%以上的毛利才能赢利。当时那些国际厂商们材料成本比我们还要低得多，周转也比我们快，但毛利也只有25%左右。这仗不用打就已经分出胜负了。

　　我们不得已而求变，可以说是置之死地而后生。在大规模地调整组织架构、形成产供销一条龙的事业部机制后，开始了彻底的转变，完全以市场为导向，市场能卖多少，我们就生产多少，采购多少，弹性留在后面，控制的难度留在后面，后面的适应前面的，我们的供应商也要保持对我们的弹性。我们的营销理念由企业“推”变为用户“拉”。但是在观念转变的同时，如何在手段上保证后端能够准确掌握前端的信息，确保既能快速供货、又不产生积压呢？可以说是信息化帮了大忙。甚至可以说没有信息化就没有真正的市场化。

　　十几年前，我们在座的每一位大概都有过去商场买东西却碰到关门“盘点”的经历，没有信息化，当然就只有手工去点。现在大概任何大商场都不会出现这种情况了。联想当然没有过关门“盘点”的经历，但我们却的确经历过由于信息化程度不高，业务人员不能及时了解库存信息，与客户签了合同甚至开了票后不能交货的情形，不但丢了市场，用户满意度也很差。当然相反的情形同样有，就是业务人员不知库存里有的东西，造成长期积压。另外，采购人员、生产计划人员如果只看着库存去排采购计划、生产计划，而不了解市场的变化、销售订单的情况、代理商的库存，势必造成计划也只能是“拍脑袋的事”，销售要的缺货，错失良机，不要的积压，从而使成本居高不下，这样当然无法去和跨国企业竞争。

　　尤其是如今国际厂商已经开始更加客户导向，他们强调要满足客户个性化的需求，这就要求你的业务模式能够适应小批量、多批次的订货需求，这对于我们传统的流水线生产模式、按库存生产的模式、以产品为中心的营销模式都是非常大的挑战。如果没有一整套信息系统，包括客户关系管理系统、电子商务系统、企业资源计划系统、车间管理系统、供应商协同系统，我们就无法获得客户的满意，我们也就将失去商业机会。

　　在座的相信都是有几万人的大企业的老板，不知你们是否曾为大企业沟通不畅、效率低下、部门隔阂等大企业病所烦恼。而与此同时我们看到，如今国际大企业正在充分利用信息化手段，包括企业内部网、互联网和视频会议系统去加强沟通和交流，提高信息的通透性和办公效率以便更快速地应对市场的变化。过去管理学1个人7个直接下属的理论也因此而正被打破。如果从7个人扩展到10个人，那理论上讲一个10万人的企业也只要5—6个层级，这大大压缩了企业内部管理的损耗。而我们的企业呢？联想在自己还不到1万人时就达到过11级。

　　因此，这些就是我们要信息化的第二个理由：那就是企业竞争力的需求，而这个竞争力会从企业的市场化机制、客户满意度的提升、管理成本的降低、企业效率的提高等几个侧面得到体现。


二、什么是企业信息化？

　　那么究竟什么是企业信息化呢？

　　有过各种各样的定义。我们的理解有三个层面：

　　第一个层面是数据的信息化。

　　把库存信息、销售凭证、费用凭证、采购凭证都以一定的数据格式录入到计算机里，以数字的形式保存起来，可以随时查询。除了这些企业内部的数据信息化以外，我们原来通过电话、传真、报纸、电视等方式进行的信息获取、沟通交流，现在增加了一种“信息化”的方式，就是通过网络(也许是企业内部网、也许是互联网)传输数字化的信息、文件、邮件等等。

　　第二个层面是流程的信息化。

　　把企业已经规范的一些流程以软件程序的方式固化下来，使得流程所涉及岗位员工的工作更加规范高效，减少人为控制和“拍脑袋”的管理行为，同时也能提升客户满意度。比如我们刚才参观联想网络办公时所看到的网上报销、网上预订都是这个层面的事。

　　我们大家早几年一定都有过这样的经历，就是信用卡不好用。去商场买东西，售货员要拿出一个定期发的名录，看看卡是否有效，大额的还要打电话到银行去要授权，而今天这种现象大多已经一去不复返了。只要刷一下卡，就知道有效不有效，额度在不在限额了。这也就是流程的信息化。有些银行现在甚至开始了网上自助银行，坐在家里或自己的企业里，不但可以看到自己的帐户信息，而且可以进行存贷款、转帐、股票交易甚至购物等业务。这就是把原来需要到营业部去办的一些流程信息化了，大大方便了客户，也提高了银行自己的效率，节省了不少人力。

　　第三个层面是决策的信息化。

　　通过对那些信息化的原始数据进行科学的加工处理，运用一定的计算模型，从而起到对管理和决策的支持作用。比如说成本和费用控制是每个管理者都重视的内容，但以前我们只能在每个月报表出来后才知道哪儿超了、哪儿省了，那是事后控制。运用信息化手段，第一层面的工作完成后，也就是每笔费用、销售都录入电脑以后，我们就可以清晰地归纳各科目费用，可以按岗位、按部门、按项目来汇总。同时如果我们可以对那些关键控制的费用或费用率可以给出一个计划值(这个计划值是根据历史数据和增长规律，通过专业的标准模型拟合出来)，有了这样的目标，那我们就可以对这些费用进行实时控制，一超标立即报警，或停止授权。

　　以一个库存管理的例子可以把这三个层面的信息化工作之间的关系串起来，让大家看得更清楚。原来是手工库存帐，不即时，也不便于销售、采购去查询，因此做了第一个层面的工作，把库存录入计算机，但如果没有第二个层面的工作，库管员就只能定期，比如每天工作结束后，将最新的库存手工录入，这样一是使库管的工作量大，二是销售、采购看不到即时信息，会出一些问题。比如说两个销售员同时卖出了库存里的最后一批货，那势必会有一个客户的需求得不到满足，他会抱怨。而如果我们去做了流程的信息化工作，就不一样了。原来的流程可能是销售查库存报表或打电话给库房确认有货以后，开票，去财务交款，拿票提货，库管收票、发货，然后每天晚上盘点、录入。但流程信息化以后，销售从他的连着企业网的电脑上敲入所购货物清单，电脑自动查询库存能否满足后，给出提示。若可以，销售给一个确认，财务会得到相关信息，在联想，由于我们的客户都是代理商，而他们都有网上帐户或是我们给了他们赊帐额度，因此销售都不用再去财务交货款，财务在进行了资金审核后，会通过网络将确认信息传递给库房，库房收到信息后发货。发货条码扫描后，库存自动递减。当然库房在接收了采购的货品时，扫描入库后也会自动递增。这就是流程的信息化。值得注意的是，从这个例子也可以看出，流程的信息化也不是原流程的完全的复制，它会根据信息化的特点，有一个重新梳理和设计的过程；再有一点就是流程的信息化大大地减少了人为的控制，当然也大大提高了人的效率，起码很多来回跑路的时间省下来了。那什么是第三个层面的事呢？有了这些库存数据，有了库存数据变动的历史记录，也就是历史销售数据，再有了我们的采购周期、规模采购量、生产产能、生产周期等信息，我们就可以设计一个科学的模型，让系统经过计算以后能够自动给出什么时间采购什么部件、多少数量的采购计划，还有每天生产什么品种、多少数量的生产计划。我们的每个采购和生产计划人员每天一清早打开计算机，就可以得到这样的一个今天他要做的事情的提示。这实际上就是企业资源计划系统，也就是ERP的原始构想。这就是决策的信息化。当然，我要说明这只是一个辅助决策，它不能完全代替人的判断，尤其是市场的情况千变万化，决不是历史数据和模型能代替得了的。


三、信息化解决的主要问题

　　下面我就想以联想信息化的实例，从财务、供应链、客户关系和网络办公等几个方面再来看看信息化到底帮我们解决了什么问题。

　　(一)使财务管理真正成为企业管理的核心

　　财务管理是企业管理的核心，因为它最能体现现代企业管理精准、实效的要求，企业运作过程中所有环节的人财物变化都可以通过财务绩效体现出来。但要想达到这样的要求，必须有三个条件：首先企业运作的所有环节必须与财务是紧密联系的；其次，企业运作的所有过程状态都必须实时反映到财务上；最后，财务结果必须尽快反馈到企业各级管理者，使其能够迅速反应，改善业务或管理，提高绩效。然而这样的条件如果没有信息化手段的支撑是难以做到的。让我们来看一看联想在实施信息化前后这三个条件是怎样变化的。

　　(准确的成本核算)

　　准确的成本核算是财务管理的基础和重中之重。联想是计算机制造企业，部件成本占到总成本的80%以上，因此准确掌握各种物料的存货状态和及时计算各种物料的当前价值就成了成本控制的关键所在。然而这些如果没有信息化手段的支撑是根本做不到的。99年我们ERP上线之前，产、供、销各个环节都是和财务隔离的，他们的各种作业信息都是先在自己的部门内流转，对财务不透明，最后“批处理”地反映到财务的帐目上。这样财务就仅仅只能起到一个记帐、核算的作用，只能是个“事后诸葛亮”。不仅起不到对业务的支撑作用，甚至有时还会干扰业务负责人的判断和决策。

　　例如，采购入库单、产成品入库单都不是实时、而是“批处理”地传到财务，这就造成了成本核算的滞后。更严重的是从原材料到在产品再到产成品这一段对财务是完全不透明的，这样财务怎样计算“在产品”的金额呢？他就只有按“上月在产品+本月材料出库–本月产成品”这样来计算出在产品金额，并据此做帐。正是这个原因再加上产品的配料单不精准，只考虑主料、不考虑辅料，辅料走生产费用，这样就造成了我在报告开始时说到的那个“定时炸弹”，2700万的辅料领出了库，但生产部门并没有计生产费用，于是财务就把它算作在产品了，这个“定时炸弹”就抱上了。所以说，没有信息化手段很难让我们采购、生产、库房的每一个作业都实时地反映到财务去，当然更谈不上财务能够以实时的成本数据去支持业务的决策。

　　其实，今天回过头来看，我们过去的成本核算完全是模糊的、事后的，是先有销售、再有成本。因为成本核算只能在每个月的月末结帐时才能算清楚，而且是混在一起的大成本，可能难以细分。业务部门看到报表，可能会感觉他认为赚钱的产品却是亏损的，他认为亏的却赚了。当然从整体、从长远来看没问题，但这样就使得我们业务方面的指挥官完全是凭感觉在决断，是“懵着打”，得不到财务准确、实时的数据支持，甚至会被财务数据所困扰。

　　那今天呢？我们实施了ERP之后呢？情形完全不同了。这在前面大家参观工厂和财务两个环节的过程中应该已有了充分的体验。我们的财务不但能了解销售、采购、库房、生产的全部过程，而且伴随着它们的每一个作业，财务都有相应的反应，同时都有监控。在采购订单通过供应商协同系统发送给供应商的同时，财务也得到了这个信息，库房按订单收货后，信息同步传到财务，产生应付帐的同时已按订单价格计入成本。由于ERP要求不管是主料还是辅料都要进入产品的配料单，研发部门每推出一个新产品都会准确无误地去维护这个配料单，否则领不了材料来。因此现在财务部一是可以放心地将出库的原材料计入在产品，二是产成品一入库立即可以准确地计算该批产成品的成本，供销售参考，产成品一出库就会计入销售成本，产生应收款。所以可以看出正是这种信息的通畅、透明，才保障了成本的准确、实时核算成为可能，杜绝了“客观造假”的一个隐患。

　　(有效的风险防范)

　　再来谈谈风险防范的问题。财务应该能提供手段来保证给业务提供库存的真实价值，避免库存积压、决策失误。这点从根本上说就是是不是能引导业务完全市场导向。因为你应该根据市场来定价，而不是根据你的库存成本来定价。为了确保这个导向，联想从95年开始就出台了“计提两金”的政策，对事业部的库存按存货期的长短计提销价准备金，对应收账款按账龄的长短计提坏账准备金(如存货，3个月以内视为正常，库存期3-4个月，计提10%，4-5个月，计提50%，5-6个月，计提100%)。计提的“两金”计入事业部当期成本，冲减利润。这样做的目的是要驱使事业部关心和加强对存货和应收账的管理，防止潜亏。而对事业部来说这对他们也有帮助，该提的已提过，现在他可以完全按照计提后的价值去考虑成本，制定更加积极的市场策略。

　　而我们这套先进的管理制度如果没有信息化手段，执行起来是几乎不可能的。我们有几万种物料，四千多家代理商，每天产生一两千笔应收帐，如果用手工来计算应该的计提，那一定不是漏了这个就是多了那个，错误少不了。不能落实到位，先进的管理手段就变成无用的甚至是阻碍了。以信息化实现了这样的计提之后，效果明显。95年以前公司的积压损失一般都要在总收入的2%以上，而2000年时这个数字只有0.19%。以2000年我们的收入200亿计算，就相当于降低了3.62亿的成本。

　　(严格的资金管理)

　　从这里还可以延伸到我们的资金管理，联想把自己的资金优势和信贷政策看作是支持销售的一种手段，因此我们的应收帐并不都是在每一笔销售时才进行审核的。我们针对长期跟我们做生意、有一定规模、有很好信誉的代理商或是最终客户都会事先就核准一个“信誉金”额度，这个额度主要根据和我们业务往来的时间长短、每年和我们的业务规模、以往的信誉记录等要素动态调整。客户订单出库前，只要资信审核在他的核定额度剩余值之内，则库房可以立即发货。同时，客户还可以选择不同的还款期，分别可以得到不同比例的奖励。这样可以鼓励他们快速周转，也减少我们的资金压力和风险。当然对逾期也有相应的处罚。另外，不同产品的还款期限不同，外地与北京的用户期限也略有不同，因此这是一个复杂的计算模型。没有信息化之前，我们经常出错，也经常引发纠纷。ERP上线之后，不但我们的财务能够准确、实时地知道每一个客户当前的帐目情况、历史信誉记录，而且系统自动执行能否发货的资金审核，减少了人为控制的难度和随意性。更好的是用户可以通过电子商务系统了解他的帐务情况，并根据我们的信誉政策选择他最适合的还款方式，而不必象原来我们只能按照先进先出的原则，按时间顺序进行核销。考虑了客户的利益，当然也就大大提高了客户的满意度。

　　应付帐的管理也许更能说明信息化给我们带来的流程变革、效率提高以及业务监控的加强。

　　前面我们谈到，没有信息化之前，我们的采购和财务完全是隔离的，采购计划财务不清楚，财务只是在采购入库后才通过库房传来的入库单知道这笔采购已经发生，从而产生估价应付，以后采购根据他们自己掌握的付款条件去财务借款、报销，财务再分别产生借款、核销借款和应付。可以看到在这样的流程中财务完全是被动的，不了解采购计划、到货计划当然无法有效地实施应付账管理和合理地安排资金。而且这里还有不少管理的漏洞，比如我们就曾发生过采购100块硬盘，1000元一个，总价10万，但到货后发现坏了两块，采购员怕索赔麻烦，擅自或经他上级同意，把单价和数量一改就入库了的情况。这倒还不算恶意的，我们也经常听说有的公司采购卷了应付款就跑的。这些都是因为流程中没有财务的监督，没有形成互相制约的机制造成的。

　　我们再来看看信息化以后的应付款流程：事实上采购在提交完他的采购订单后，就没有任务了(当然他要负责催货)；货物入库后，系统会自动产生应付，以后财务按照采购订单的付款条件直接付款给供应商，供应商寄来发票后财务再自行核销。

　　可以看到这个信息化流程不仅大大简化了原有的流程，减少了采购与财务之间的穿梭往来，极大地提高了效率，而且由于采购和财务之间“墙”的推倒，使得财务能够掌握采购计划的全部信息，不仅能够做好资金和付款计划，而且有效地减少了漏洞，也就是建立起了采购和财务之间相互制约和监督的机制。
(精准的预算管理)

　　这样的制约和监督其实不只是针对采购的。公司的所有环节，所有部门同样如此。这就是大家经常说的财务应该对公司的业务起到事前预算、事中控制、事后准确核算的作用。

　　正是由于信息化所提供的手段，使得我们能够在历史数据的基础上，准确地去做好各业务、各地区、各产品、各部门、各费用科目的预算工作。并且能够做到按月分解和及时调整，这样就给我们每一块的负责人都有一定的经营压力，不管是创造收入的销售部门、产生利润的事业部门，还是只有支出的职能部门，在联想的经营观念里，经营意识和客户意识是最核心的两根支柱。

　　联想很早就有预算，但是预算不能很好地起到对业务的指导和制约作用。为什么呢？因为不能实时地去对照、检查，一年下来，做到的就做到了，没有做到的，也就没有做到了。随着信息化的逐步深入，目前我们已经完全能够做到让每一科目的费用都能够实时报告到他应该承担责任的部门负责人，并且可以和它的预算进行比较，及时提出预警或禁止信息。还有业务部门负责人可以在月中任何一天获得截止当时的收入、毛利、净利的粗报表，便于他及时了解经营情况，作出判断和决策。这就做到了财务对业务的实时监控和提供决策支持。

　　(快速的财务报表)

　　其实能够做到这样的事中实时监控，也就意味着比较容易做到事后的准确和快速核算。ERP实施之前，我们每到月末，财务部得有70人加班加点做核算，即使这样我们也要30天才能得到一份并不十分准确的报表。而今天我们共有44个独立核算法人单位(或独立分支机构),15个独立核算的事业部，179个利润中心，32个职能部门，1400多个成本中心。每月产生20几亿的营业额，四万多张订单，四五千笔采购，三四千笔费用。现在每个独立核算法人单位(或独立分支机构)的月报表在月末结帐后0.5个工作日就可出来。集团按法人单位统计的横向合并报表和按事业部业务统计的纵向合并报表，在月末结算日以后的第5天就可完成。

　　不但如此，由于我们的组织架构和业务种类也比较复杂，这个信息系统也能支持多种组合的核算方式。比如，我们是先分业务群，业务群下是事业部，每个事业部还有多个产品。这样就要求系统能够支持到我们直至产品的核算，能够算得清我们的每一种产品的利润情况，当然也可以给出按事业部和业务群的核算结果。另外，由于我们的各业务群业务性质不同，有的按产品核算，有的还要按项目核算。比如，我们的IT服务业务，就是按一个用户项目，我们的收入以及人员开销情况进行核算。再有就是由于我们实施矩阵式的管理，也就是说，业务群还会在很大程度上共享公司的某些资源或平台，比如各地区的分公司就是集团统一建设的，但是各业务群都可以在这个平台上开展业务，因此在核算时同样的人力资源成本和费用就会被分别核算进本地区平台的报表和相关业务群的报表。象这些复杂的核算和报表计算，没有强大的信息系统支持根本是不可想象的。

　　(集中的财务控制)

　　同时这样的财务信息化系统和报表制度也能解释我报告开头的那个困惑了。如何有效实施监控，避免分、子公司主观的或是客观的“造假”行为了。因为整个集团是一体化的，下级对上级是透明的信息化系统，因此，无论是全世界哪一个地方发生的业务或是开支，不进入系统就无法实现，而一进入系统就能被总部财务所跟踪；各地方分支或核算单位可以在自己的权限范围内形成自己的报表，同样的报表可以同样在总部同步生成，这样除了在原始凭证上做手脚外，在其它帐目环节上弄虚作假的可能性大大减少。此外还有一个有利的监控因素，就是所有的原始数据一旦被录入就不好更改，更改就会留下记录，而且容易回溯。如果进一步实现了电子商务，象联想今天，我们大多数的销售单据都是在用户端形成的，我们的销售人员根本不接触销售票据和资金，采购订单一发出就由财务监控和执行了，当然就更加减低了作假帐和腐败的可能性，大大减低了企业的经营风险。

　　(财务信息化的特点)

　　

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因此，通过这样透视联想的财务信息化和我们的ERP系统可以总结出它有四个特色：

　　一是集成的。财务和企业的产、供、销各环节是完全集成，并能产生互动的，整个集团是一体的，不管你有多少个分支机构、在什么地点、多少种业务；

　　二是共享的。所有的原始数据都只有唯一的一次输入，然后就能为有权限的人“通透”地共享，部门之间的墙被拆除了；

　　三是实时的。每一个作业都会实时地反映，每一项控制都会实时地得到结果，每一份报表都会实时地生成；

　　四是精准的。它要求每一次作业都要么是Yes，要么是No，是准确的可量化的，流程定了就不能随意改，同样的数据就会产生完全一样的报表。

　　刚才谈的是财务的信息化，下面谈一下供应链的信息化。
(二)创新供应链运作模式，保证对市场的快速反应

　　传统的计划体制企业或是比较成熟行业的企业，营销模式大多是按库存生产。什么库存卖得多、卖得快就生产什么以填补库存，然后按库存进行销售，销售就是推销库存。我们以前也是这个模式，但后来我们发现计算机产品就象是新鲜水果，产品更换得特别快，如果继续以前的那种营销模式，市场已经变了你却未必能发现得了，就算发现了你也未必能调整得过来，这样就很容易产生积压，同时也不能快速地满足市场的需求。比如原来相对高端的产品需求不大，库存也不大，销完了要补充，在你的生产计划中也排不到优先位置。但其实可能市场已经变了，原来高端的产品已经变成中低端了，变成主流产品了。你反应慢了，你的销售还在推销原来的那些中低端产品，但卖不动，没有人来告诉你市场变化的信息，因为你的离市场最近的销售人员的任务是卖库存，不是接订单，不是传回用户的信息。

　　因此，我们所设计的模式是按市场供应、按订单生产，变企业“推”为用户“拉”。用户、代理商不用考虑我们库存有没有，只管把他需要的产品(过去是我们的产品目录中有的，未来甚至配置也可以自选，完全个性化)订单交给我们，然后我们的供应系统(采购、生产、配送)立即转动起来，保证在最短的时间里完成这个订单，把货交到用户手里。这就是我在开场白中所说到的后面适应前面、难度留在后面、后面要保持对销售前端的弹性。为了满足这些要求，我们的生产模式是安全库存结合按订单生产。对于客户需求量最大的产品，准备安全库存，以便快速供货，安全库存可以用长流水线生产。不在安全库存的就按订单生产，按单生产要求我们具有单元生产的柔性方式，目前我们的54个单元可以同时生产54个品种，小批量，多批次。

　　然而这样子的营销模式最核心的问题还是怎么样既能快速满足客户的订单，同时又不需要备大量的库存造成积压。换句话说，后端供应系统如何准确地预测市场销量，同时怎样在市场发生变化后快速作出调整，这两点成为我们考虑供应链信息化的根本出发点。

　　我们希望建立一个科学的模型，能够不但预测短期(1-4个月)的市场需求，也能预测中长期(4-12个月)的市场需求。这个模型能够综合考虑历史销售曲线、年初目标、自己的和代理商的库存变化等诸多的因素，同时能够根据调价、促销、产品切换等突变因素进行调整，当然这个模型的输出结果只能作为决策参考，面对市场没有什么模型是万能的。最终决策还要依赖人在这些参考数据基础上的判断。

　　利用这样修正以后的预测，我们可以产生采购计划。采购计划除了利用这个销售预测以外，还会考虑库存信息、采购周期、采购规模效应、生产周期、生产产能等方面的因素，采购计划包括立即生效的采购订单和中长期的采购预测，供供应商参考。这些订单和预测通过供应商协同网站传输到供应商端，他们可以实时反馈这些订单所处的状态。

　　而另一端客户的订单(可以是个性化配置订单)通过联想的电子商务系统进入我们的订单确认系统，一方面作为生产计划模块的输入之一，产生生产计划；另一方面通过订单确认系统自动运算获得订单能否满足和满足时间的信息，再通过电子商务系统把这些信息传达给用户。

　　同时代理商的库存信息、市场部门的销售统计和计划也会通过电子商务系统传输到我们的销售预测模块中作为输入参考。

　　再加上车间管理系统和配送管理系统，这就构成了我们完整的供应链信息管理系统。有了它我们就能够满足前面我们所希望的一是准确预测、二是快速调整的供应要求。

　　没有这样的系统以前，一是我们没有渠道快速获得象代理商销售、库存这样市场最直接的信息，也没有前期销售统计分析的数据，要获得这些信息要滞后好多天；二是就算了解了市场信息，改变采购计划、生产计划，修改订单、通知供应商又要好多天，因此决策往往是滞后的。但有这样的系统后，不但市场信息可以直接传到供应系统，更方便的是只要重新运行采购计划和生产计划模块我们就可以快速改变采购计划、生产计划，并无时差地传递到供应商和生产车间去，这就是信息的“通透性”带来的优势。

　　(三)推动服务创新，提高客户满意度

　　企业的市场化机制除了体现在供应环节以外，客户关系环节也是必不可少的。如何有效地把握客户的需求，如何满足客户需求，是提高用户满意度、增强企业竞争力的关键，信息化在这个过程中发挥了不可替代的作用。

　　一些企业在开拓市场时常会碰到这样的尴尬情况：一个新来的业务人员千方百计地和一个大客户的采购主管建立了联系，对方却说：“你们的某某以前经常来，后来我们要采购却找不到他。”回去一问，原来某某不久前调离了。

　　大家知道：每个企业都有不少的客户，对这些客户的管理都装在我们企业每一个员工的脑子里，而且如果同时和一个客户打交道的有多个人的话，那每一个人脑子里装的东西都不一样，企业的客户资源不能得到充分利用、或是有效地协调。

　　联想通过构筑客户信息数据库，建立企业与每一个用户之间一致的界面，用户的每一次访问(不论是网站、电话还是现场)都被记录下来；用户的每一次购买行为也会被记录下来；企业不同部门的人对用户的拜访也被记录下来；客户的咨询服务只要拨通同一个电话800-8108888就会自动转接到相关人员那里，而且此人能够立即获取这个用户以前的购买和服务的记录，便于向客户解答；企业也可以利用这样的系统主动去了解用户对企业的需求和对产品的满意度，并有针对性地去维护一些大客户的专用网页并提供他所愿意要的相关产品，从而大大提高企业的效率和客户满意度。

　　大家刚才参观了我们的客户服务中心，这个中心是我们了解用户使用需求、购买需求和服务需求的一个窗口，也是我们为用户提供优质服务、提高客户满意度的运作指挥中心。我们的要求是，一个“窗口”、“一站式”满足客户的需求，无论是咨询、购买还是维护需求。这就要求我们的接线员不再是传递问题的“二传手”，也不再仅仅是咨询专家，他就是销售员，他就是服务的调度员。不久以后，随着我们的信息系统的进一步优化，我们将能够做到这一点。接线员在了解客户需求后，可以分别转向咨询、销售、服务或意见几个组，销售可以根据客户的喜好再选择立即购买、送货后付款，或是向他推荐就近的专卖店或代理商。服务如果是电话解决不了的问题，接线员可以立即通过信息系统发现他最近的上门服务点，了解工程师的资源状态后，并征询用户意见做好上门服务安排。

　　同样客户关系也会是和企业的其它环节的信息系统有机连接的。比如，车间管理系统会自动将每一个序列号下机器的配置和各零部件的型号、厂家等信息传递过来，以便于服务时掌握。同时客户关系所产生的用户维修信息也会传递到生产和质控系统供他们分析判断、不断改进产品质量。
(四)实现网络办公，营造新型的企业文化

　　网络办公的情况，大家在参观过程中已有所了解。我想再说明一下网络办公所起的作用。

　　首先，通过网络办公，加强了人与人之间、部门与部门之间、员工与领导之间的沟通，提高了工作效率，保证了及时决策。电子邮件现在已成为公司内部一种主要的办公交往方式。会议通知、会议纪要、请示报告、工作研讨、情报资料等等，都可以通过邮件与公司内任一部门和个人进行交流，不仅省却了找人、等人的时间，而且使沟通更及时、更充分。我现在平均每天处理的邮件有50---60件，对属于日常决策的一些事项基本上当天都可以给出答复。出差时，特别是到国外出差，遇有一些比较紧急的事项，也可以通过邮件及时作出决定，避免耽搁。

　　通过公司内部网页，每一个员工可以对公司有全面的了解。公司最近发生的一些大事、决策层的战略思想、员工的意见都可以通过网站直接通报到每一个员工，大家可以共享。各种新技术、新方法、新思想、新知识，可以在网上共同学习。网络办公的环境，确实使员工做到了身在岗位、胸怀全局，大大增强了公司的凝聚力。

　　其次，网络办公系统为员工积极参与公司管理开辟了通道。“进步信箱”自去年开设以来，员工来信逐月增多，现在每月已有200多件，来信内容涉及公司经营管理的各个方面，有建议、有批评，有对公司发展问题的思考，也有对公司一些决定的不同看法。我们设立专门岗位对员工来信及时处理，规定对员工反映的问题和建议要件件有落实，件件有回复。每个月对有价值的建议还要进行评比和奖励，进一步调动了员工关心公司、热爱公司、积极参与公司管理的积极性。

　　第三，通过网络办公，节约了成本，提高了劳动生产率，使员工可以把更多的精力投入到本职工作中。以网上报销为例：目前，我们可以在网上报销的费用共10种，以5000名员工，每人每月报销两笔计算，系统处理的单据量平均每月10000笔左右。过去，员工填完单据，要找签批人签批，然后再到财务前台，等待单据审核并结算。按每人每次报销的平均等待时间30分钟计算，每月可节省5000小时左右，相当于节省了28人。财务人员的工作量也因网上报销的实现而减少了30%。连同其他因素，网络办公共可节省人员100名左右，相当于劳动生产率提高了2%。

　　通过网上资源预定，使差旅费、办公用品费等费用降低10%左右。网络办公所产生的效益是十分可观的。

　　第四，网络办公使公司各种行政资源的使用公开、透明，对行政后勤部门改进工作，提高服务质量也起了促进作用。比如，车队一般是比较难管理的地方。过去，员工用车，手续繁杂不说，为订得上订不上还时常会和调度发生矛盾。调度员和司机之间的矛盾也很大，司机往往挑肥拣瘦，调度员也很难做到“一碗水端平”。现在，车辆的资源和使用情况完全是公开的，司机服务的好，员工的使用率就高，司机出车的公里数高，收入就会增加。这就促使司机努力做好服务，同时避免了调度和司机之间的矛盾，车辆行驶率大幅度提高，从过去的单车月行驶平均2500公里增加到3500公里,管理成本从每公里2.8元降低到1.9元。

　　网络办公，营造了一种沟通、参与、信任、高效的文化氛围，增强了员工的主人翁责任感，这也是信息化建设所取得的又一个成果。
四、几点体会

　　下面我再谈谈几点认识和体会。

　　信息化根本上只是给企业管理提供了一种先进的手段。无论是信息化三个层面哪一个层面的工作，都是先有思想、先有流程、先有模型，然后才有信息化的实现。因此软件程序、硬件工具也好，顾问公司、系统集成商、应用集成商、抑或是企业的CIO也好，都只能起到鼓吹、辅助、咨询和推动的作用，决不能代替企业的各级管理者，尤其是企业一把手的作用。

　　在这一点上，联想有着非常深刻的教训。我们一开始为推进ERP成立的项目组，骨干都是由IT部门的人员担当。各部门派来参加项目的也都不是能拍板决策的人。IT部门的人员对业务了解不深，业务部门的一般人员对流程的梳理也没有发言权，因此，使项目进展遇到很大的困难。后来，我们下决心把业务部门的主要领导抽上来担任项目总监，各个项目组的负责人也都由业务部门的一把手担任，才保证了项目的顺利进展。在日常的经营任务非常紧张的情况下，让业务部门的负责人以较多的精力参与到项目中来，也不是那么容易的事。这个时候，确实需要靠公司一把手的决心和魄力来调兵遣将，也就是说企业信息化必须是“一把手工程”。

　　我们说企业信息化是“一把手工程”，有的企业领导人就简单地理解为“要人给人，要钱给钱”，剩下的事CIO去做去，其实远远不只这么简单。信息化建设过程中，企业最高管理者的作用可以用“坚定信心、把握方向、资源保障、关键决策”四句话来代表。

　　所谓“坚定信心”就是要向全员尤其是各级干部明确宣示“信息化不是可做可不做的事，而是一定要做、一定要做好的事”。信息化的过程就是一个规范的过程，一个从人治向法治转变的过程，过去没有规章的建立起规章，没有目标的建立起目标，没有流程的建立起流程，这从主观愿望上和客观习惯上对一把手本身、对下面人都是一种挑战，信息化的过程必定伴随着组织架构的重组、流程的重新梳理，那必定意味着权利和利益的重新分配。比如我们正在进行的供应链管理SCM项目完成后，将把原来散落在各事业部的采购权集中到集团的采购组织中，由他们通过SCM系统直接给供应商下单，这从效率上、效益上、规范上都毫无疑问有了很大改善。但是不是因此会侵蚀某些人的利益呢？因此，如果没有企业最高领导人很坚定的信心并使之倡导全员，大概就很难推动。

　　但是一旦企业的信息化意识被唤醒后，“一把手”又会面临另一方面的尴尬，当每个部门都觉得信息化会给他们带来好处而争着上项目时，企业必定会遇到资金和开发能力等方面的瓶颈。因此如何在企业有限资源下合理的布局，分步骤实施就成了企业“一把手”要做的“把握方向”的内容。当然“把握方向”的头等任务是确定什么时机上。信息化的确不是万金油，一定是先有规章、流程，才有把规章、流程固化下来的信息化。换句话说管理基础不形成，信息化是空谈。

　　“把握方向”也要把握企业的资源不要重复浪费，要统一规划、逐步实施。这一方面联想是走过弯路的。刚开始我们都是各自为战，一个应用、一个应用地分别去实现，不但资源重复投入，而且后来各个应用之间不能衔接，数据不能共享，使得有些原始数据不得不重复录入。比如同样是一张销售小票，客户关系管理录一遍，用来建立客户数据库；财务要录一遍，主要是为了会计账；库存还得录一遍，以建立库存帐；这样不但没有提高效率，反倒是降低了。直到98年开始，我们彻底甩掉了原来的包袱，基于SAP的R/3系统开始重新规划我们完整的信息化系统，使得数据统一、应用接口可以对接。因此在座的大企业老板如果要搞信息化，我建议还是要避免这样的弯路，高起点地进行系统布局，然后根据资源状况、根据工作重心选择分步实施的方案。

　　所谓“资源保障”，当然是要给钱、给人，尽管现在国际的潮流是实施要委托专业的咨询公司和系统集成商来完成，但企业自己人的参与、双方的配合尤为关键。企业自己的人应该能够对信息化的特点有清晰的认识，并依据这些特点对自己企业的需求能给出清晰的描述。对于信息化将会涉及的组织和流程的重组，最终的推动力将是企业自己的人，尤其是各部门的一把手。因此，“一把手”要给的资源首先是自己，是自己的时间、精力，是你的权威所带来的推动力。当年联想考虑上ERP时，柳总就曾在公司干部会上大声宣告：“上ERP有可能早死，但不上的话就只有等死！联想不能死，所以我们必须成功！”正是柳总的权威，确保了这个项目的成功。

　　搞信息化很重要的资源之一是咨询顾问。一般企业舍得在购买硬件上花钱，但其实今天国外大型企业在信息化方面的投入，花在软件和服务方面的钱已经远远超过了在硬件方面的投入，没有软件的硬件等于是一堆废铁，而不适应业务要求的软件也会适得其反。请一个好的咨询顾问，能起到事半功倍的作用。他们可以利用他们的经验，在其它企业的成功实践，不仅帮助你设计系统、选取软件，而且能够起到你的管理顾问、流程重组顾问的作用，使得我们对国外一些已经固化的先进管理思想能够跨越式吸收。比如：联想以前的信用管理主要是支持销售的手段，每个事业部、每个产品几乎都有自己的信用额度，为了使本事业部的产品迅速占领市场，大量开放信用额度，给代理提供资金支持。但是各事业部之间互不沟通，这个产品额度冻结了，另个产品还要放，完全不管代理的财务状况，给企业的资金运作带来很大的风险。通过顾问公司的指点和对ERP等先进思想的学习，我们开始根据代理商的财务状况、资金偿还能力、合作历史情况，并考虑中小企业的特点，建立了集中统一的信誉金管理体系。前面已说过了，现在联想坏帐损失占总收入仅为万分之五。

　　当然，对于国外的管理思想，我们也不能一味地生搬硬套，因为其中也有一些是不适合中国国情的。我们在实施ERP时发现，ERP所支持的订单确认模式，或者说国际上的订单模式，其实并不完全适合中国的实际情况和环境。因为ERP的订单确认思想是以“准”为主，是适应国外企业计划性较强的特点。而中国的用户、代理基本是下了订单就要货，我们就把追求“快”比追求“准”放在了更重要的位置上。其实我们自己的一些企业业务模式是存在优势的，因此我们也不必一味地妄自菲薄、崇洋媚外。

　　所谓“关键决策”，更是“一把手”必须做的。从信息化启动到咨询公司选取、软件选取，再到业务流程重组，其间有许多关键点需要公司最高管理者的决策。尤其是业务流程重组可能会涉及公司的战略取向和管理风格，必须“一把手”了解、拍板。比如联想正在进行的供应链管理SCM项目，尽管我们现行的销售模式是代理制，但顾问和项目总监却反复问我，未来会不会直销，需不需要按定单生产，因为这是完全不同的流程模式。再比如欧洲的一些软件产品是比较规范的，但是缺乏灵活性，比较适合传统制造型企业，美国的一些新公司产品则较灵活，尤其是对于高新技术企业产品、市场都变化比较快的情形比较适合。因此管理者需要根据企业的特点和管理文化的风格来进行拍板，到底选用什么样的软件。



五、联想信息化全景图

　　以上是联想信息化建设的主要情况。联想各系统之间并不是各自独立、分离的，他们是集成的、一体化的。

　　客户的需求我们把它分解成使用需求、购买需求和服务需求，客户通过网页、电话、面对面等方式将需求传递给联想，进入联想的客户关系系统、产品研发系统、供应链系统，这三个系统驱动资源计划系统合理调动企业人、财、物资源，分别满足客户在服务、产品和供应三方面的需求。企业各级管理者通过构架在网络办公基础上的管理驾驶仓，实时掌控企业各环节的运作状况和管理绩效，准确的做出决策和判断。

　　此图就是联想通过多年实践总结出来的，以客户为驱动的，协同上下游合作伙伴，资源一体化的信息化全景图。几年来大规模的信息化建设，使联想的各项成本明显降低、经营效益显著提高，有力地促进了企业竞争力的提高。下面，让我用一组数据来回顾一下信息化给联想带来的可喜的变化：

　　库存周转由95年的72天降到2000年的22天，以2000年库存平均余额9.63亿元计，节省资金21亿，资金成本以6%计，相当于1年降低成本1.26亿元；

　　积压损失由95年的2%降到2000年的0.19%，以2000年营业额200亿元计，相当于1年节省成本3.62亿元；

　　应收帐周转天数由95年的28天降到2000年的14天，以2000年的应收帐平均余额7.82亿元计，相当于节省资金7.82亿元，成本降低0.47亿元；

　　应收帐坏帐占总收入的比例由95年的0.3%降到2000年的0.05%，以2000年营业额200亿元计，相当于成本降低0.5亿元；

　　网上资源预定，使差旅费、办公用品费用降低10%左右；

　　以上各项每年总计降低成本6亿多元。

　　公司总体费用率由95年的20%降低到2000年的9%。

　　网络办公、财务管理、供应链管理和电子商务共计约节省人员350人，以5000名员工计，相当于劳动生产率提高7%。

　　联想电脑销量从97年到2000年平均每年递增78.2%(中国电脑市场平均增长率为33.5%)；

　　联想电脑市场份额从97年的10.7%增长到2000年的28.9%，今年上半年已经达到30%；

　　从97年到2000年，公司销售收入平均每年递增50.4%；平均每年递增61.3%。

　　随着公司信息系统的进一步完善和拓展，我们将在管理上完全同国际接轨。我们要以现代化管理为根基，来面对WTO，面对更加严峻的考验，争取为我国信息产业的发展，为推进国家和企业的信息化建设作出更大的贡献。

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好容易看完了 累死我了。。。文章相当的不错了。

lbsong

好文章啊，这种文档都点有都好啊。

mer005

好文章，可以引用呀。这回写材料有东东了，呵呵，真的是好文章

kane

好文章啊，保存下来，慢慢学习一下