TA的每日心情 | 开心
2011-2-17 17:12 |
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签到天数: 2 天 [LV.1]初来乍到
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ERP的实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤，五个阶段：
7 V) t% ^/ _; Y) H1. 基础建设 1 K$ K4 w/ h n
2. 引进观念 4 V) s" h" Z8 E% N
3. 业务重组 % ]: @( a1 W3 b+ X1 e: U2 q
4. 系统运用
8 h- s) v7 O$ \" o5. 持续完善 1 y- Y6 j* N/ w$ W ~3 R
六个步骤：
4 Q! b: }5 I; h. M! J1. 方案规划
( q, W5 ~0 c# b5 s$ L0 a! I2. 项目组织 , @4 r% S8 b# r( B# b" N$ C
3. 全面培训
& ~; @- Q: `4 @4. 原型定义 ! U+ Z$ F# n7 [5 p# n; S+ l3 e
5. 数据准备
1 U6 ]! n6 b' K: t% M5 s6. 系统切换
1 A# U, ]" E, N8 \3 k这五个阶段和六个步骤互为穿插，不断循环，以保证ERP项目的成功
! N; n6 z$ V9 g+ A5 X% Z对于现在的企业管理者而言，任何的投入必须产生回报，否则就是利润的损失。因此对于信息化 / U$ K/ Q, O _4 o7 Y, ?+ M
的投入，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心的事，我想
) {) c; w( j$ C这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。
/ Q* ]3 }6 t5 |1 Z信息化的投入，特别是ERP项目的投入，是一项特殊的投资。
0 X0 J* I M3 q& i. c1 V) V首先这种投资不是一个一次性的投入过程，企业一旦选择信息化之后，可能产生一次性的购买硬
3 C2 i/ D1 l6 |9 ]2 |件和软件的费用，但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投入，特别是由信息化而引发 $ j8 s: \6 y) Z2 D1 g5 x
的对企业整体人员基本素质的提高的需求，更是需要一个长期的培训投资过程，因此一般评估信 " E6 t1 }9 [" K
息化的投入，我们采用的是总拥有成本（TCO）这样一种说法，它包括有资源的成本、管理的成 ( J2 d! r1 q; _: c
本、技术支持的成本和最终使用的成本。 4 x8 o' f4 K- N+ a; s3 B
其次管理信息化是一个综合性的项目，它涉及的是一个企业的方方面面，因此很难有一个绝对化 W u! ^% j- H/ v- _0 s( m$ m6 Y/ @
的指标来说明它所产生的回报，所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投入，没有产出，从而 . C% I3 u) T! X$ s* E3 K2 b6 r; a
使管理者不能明确其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。
5 n: N2 m: G: i第三，信息化的建设需要一个较长的周期，在这一过程中，企业管理将经历一个痛苦的转变过 9 z: k! B8 ^ G; ^ u; t9 p
程，由于企业的经营是一个连续的过程，旧的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式 - O0 b) e5 x* i. Q( v8 x' e
也不可能在一夜之间被确立，双方的磨合和逐步的替换，使得人们的管理工作量在某一时期将大
% ]# _* H) i9 s( X- N: E* E大的增加，其间很多没有预计的成本将不断产生。 " V' a) s, R. ^9 {; Z
由于这种投资的特殊性，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备，因此往往会出现项目的 # z; n# a3 B( X8 Y
拖延，甚至半途而废，其结果是产生了更多的投入，去弥补他们认为的失败，造成化了很多钱，
f' Z% O w- g却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢？其实很简单，就是在决定投入 : _2 T; D! U+ i$ l# N+ E7 N9 x
的时候，就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报，也就是要建立一个项目的评价体系，以
; Y k9 x4 J4 S% W/ J' ~2 w- j3 P a) W" a明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划，应该做什么样的投入，应该得到一个什么样的 % o# o ?: U, b$ a0 s) U; y5 t! `: v
结果。 ( j* D- E) {# Q: Q0 o# t
APICS曾经提出过一个A级MRPII的评价标准，但现在看来它的评价体系只是从一个侧面来描述了
) p! }( i+ C# [; p! S5 SMRPII项目的结果，比如“库存量”、“资金周转期”等，应该说这些标准只是企业的一系列事务 / M9 ~2 i8 `' _. A; k1 U
处理过程的评价。但随着企业市场化、管理自主化程度的提高，企业的经营者需要的评价体系的 $ N4 J0 |. A% ?2 ]
根本点，已经从对业务过程的评价，提升到对企业价值的评价的要求，除了对“库存量”、“资 - y( B4 i3 q, a9 m6 [0 Q
金周转期”的要求外，更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的 3 B" m2 h. Z3 b( ?+ i1 H
评价。因此对于一个ERP项目而言，更需要一个全面的评价手段，来明确的反映它的项目效果，也
' K+ {1 Z+ T7 `1 {2 @# S7 W2 T6 X6 b8 U就是要了解信息的回报到底有多大。 . F" n4 `& D- [7 g2 z
1996年，美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这
% [# U( k) r( P( ?套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。 ' ?8 P: ~( L) V' }, `( P
项目驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成
- B! s9 T4 n+ O! p% y7 h6 h熟、产品变化相对稳定的行业，比如化工、半成品加工业等，驱动他们实施ERP的因素是：关注业
* o/ Y1 {. A; ?1 b$ S务成本的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，这 + i. Y9 j! l% k$ `
些项目关注的是：提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业，他们关注的是：全 - f# J# ]$ G* b' q5 P2 K
面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估，实际上是为整个项目寻找到一个基 @% r1 } s6 ~. k
点，和一个总体目标。 * v5 e" B; W W
?事务处理指标：对于事务处理的评估，可以分为战略性收益和经济收益，战略性收益是从企业
# s& ^0 n0 C& U. K战略的角度来考虑项目的收益，比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活
, a& U j& F0 t4 Z3 B' G, q& j度、成本和业务活动、以及对新的应用的基础架构等；经济性收益是用价值来评估项目引起的业
: l; A5 e, w% u; m9 |8 p( N e8 b务流程变化而产生的效益，它包括对财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应
; C5 e+ z& z. I% j* C9 a( h: M管理等。
1 A! H7 _$ y) }- Y% o) R?关键成功因素：根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评估，是从项目管理、高层支持、
4 _; F- v, K4 y l, ]培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的，在这里又对每个因素进行具体化的衡 3 c6 r. s4 ]( I
量，比如项目管理的衡量就包括有资源、团队、技能和管理，高层支持包含有目标、活动等参与
( @/ }5 I8 P, w5 T1 C! w, ?" h度指标，培训则包含费用、内容和时间，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可见度等，合 ; {1 X# Z- b4 @9 Y7 B4 M3 g+ W
作伙伴管理包含有角色、价格和经验等，流程重组则包含费用和时间。
5 X$ ]7 b1 p$ p; y1 OERP对企业来讲是一个至关重要的组成部分，对于任何一个不断发展的企业而言，现在不是讨论上 / O% O: t* l' ~& }- i" X/ K% i
不上的问题，而是应该讨论怎么上，如何尽快实现的问题。而对于产品的供应商和咨询服务的提
/ `8 C+ _: B; i# r" D3 O6 y; H供者而言，现在更为重要的是提供给使用 |
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发表于 2009-2-25 12:12:05
