典型案例:本土企业信息化的软件选型之苦

guoln · 发表于 2012-1-2 15:19:25

当初系统选型时，李维在时间、成功率、性能上的选择错了吗？他需要为现在的状况负责吗？他下一步应该怎么办？

　　下了很大的决心，李维按下了手机上那个绿色的按钮，在电话接通的一瞬间，他还在犹豫，不知道自己是希望电话的那端有人接听，还是希望没有人接听。似乎是一种即将得到的解脱，又有一种就要离别时隐隐的心痛。

　　听筒中传出了忙音，李维慢慢地扣上手机，点起一支烟，盯着烟雾在空旷的房间里慢慢散开，他陷入了沉思。

　　李维15年前毕业于一所名牌大学，毕业后就来到了这家公司，由于工作勤奋又是公司第一个学计算机的本科生，第二年他就用上了公司专门为他购买的第一台386计算机，开始了他的计算机生涯。经过几年的摸爬滚打，他的能力充分显示出来，自己开发了几个应用软件，还帮助财务部和销售部建立了局域网。

　　有一年快过年的时候，总经理找到他，谈销售管理的问题。他知道，他的机会来了。关于销售的计算机应用系统，李维可以说已经深思熟虑，做足了功课，只是没有找到合适的机会汇报。没几天李维就提交了立项报告，并很快在总经理办公会上通过。

　　在系统选型上，让李维犯了难。一种方案是选用成品软件，当时国内软件企业还没有现成的适合企业的产品，只有国外产品可供选择。几家国外知名的软件厂商他都考察过，给他的印象都很深刻，感觉非常好。但国外产品在二次开发、本土化方面都不是很理想，还有一点就是，担心文化上的差异，并且当时实施的成功率也非常低，还需要对企业进行大规模的业务流程重组。对于一个老国企，李维深深知道业务流程重组意味着什么。

　　另一种方案是定制开发。定制开发的好处在于可以最大限度地满足企业个性化的需求，可以保证系统的成功实施。可以对一些不“不合理的要求”进行让步，来保证实施的成功率。但存在的问题也是很明显的，如系统的稳定性、运行效率、系统的扩展、与其他系统的协调问题等等。

　　最后李维选择了后者，原因很简单，他要保证系统的实施成功。因为这是企业第一个信息化项目，原来也有计算机系统的应用，但那些在李维的眼里都是小儿科，只是一些简单手工操作的替代。他知道这个项目的成功对企业有多重要，这个项目是企业信息化的开端，如果实施不成功，企业的信息化进程也许要推迟几年，所以只能选择成功，不能选择风险。

　　经过一年的努力，项目终于成功了，李维离开了财务部，成立了信息部，成为第一任信息部经理，从此拉开了公司信息化的序幕，两年内信息部的人员增加到15人，成功实施了另外几个系统。

　　在外人眼里，公司的信息化取得了很大的成功，但在第一个系统选型时就存在李维心中的忧虑，并没有随着各个信息系统的实施放下，他的忧虑反而越来越重了。

　　几年下来，定制开发的弊端慢慢显现出来，首先由于几个系统是分批实施的，使几个应用系统的集成性不好，数据共享程度低；其次是系统的升级非常难，不能像标准产品那样随软件公司的产品升级，许多业务上的调整已不能适应。

　　半年前，系统已出现问题的征兆，业务处理速度越来越慢，最近几天已影响了正常业务的进行，技术人员已经连续几天轮流加班，但还是时常出现系统的停滞，业务部门怨声载道，官司已打到了总经理办公会。

　　他不愿意做过多的解释。毕竟从系统的选型、开发方式、实施、流程的设计都是李维亲自主持的，他还能说什么？他觉得自己应该承担责任，对这件事负责。但如果当初他不做这样的选择，公司的信息系统应用肯定达不到今天的水平。

　　李维还想到了辞职，这些想法在李维心中盘桓了好多天，最近几天，技术人员在机房里加班，他就在自己的办公室里冥想，今天终于鼓足勇气拨通了王总的电话。

　　手机铃声把李维从回忆中拉回，电话是老板打来的。

　　“李维，刚才你给我打电话？什么事？”

　　“王总，嗯….，您还没休息呢？我刚才拨错电话了……”

　　在接通电话的一刹那，李维改变了主意，他很喜欢现在的工作，他还需要再考虑一下，也许还有办法。

　　李维当初系统选型时，在时间、成功率、性能上的选择错了吗？他需要为现在的状况负责吗？他下一步应该怎么办呢？

　　定制软件成杀手

　　如果摒弃了定制软件的规范性，那改来改去的定制软件岂不变成了一个“毁企业于无形”的杀手了？

　　得不说，李维的出发点是好的，为了让项目立刻上马，加速企业信息化进程，保证系统的顺利实施，在成品与定制之间，他剔除“次要矛盾”，选择了全面定制这种“短平快”的做法。殊不知正是这种片面追求眼前效用的短浅目光，为企业信息化的发展埋下了重大隐患。

　　成品还是定制

　　企业的信息系统在选型上究竟是采用成品软件还是寻求定制开发，一直以来都是一个争论不休的话题，很难说哪种方案在绝对意义上更有优势。

　　李维没有选择成品软件的确有他的道理。成品软件经各家的检验，集各家之所长，在设计的时候就已把先进的管理理念融入到软件中。然而，成品软件在实施的时候，要求企业必须做出适当的牺牲，使得业务流程向软件靠近，以迎合这种“先进的管理思想”。这就涉及到了企业业务流程的再造。对于一些生产流程不规范的企业，特别是像李维所属的有一定历史，一定规模的国企，根本性的流程再造可能会伤筋动骨，造成很大的风险。

　　不同于直接选用成品软件，定制开发可以最大限度地满足企业个性化的需求，而无需对企业本身动手术，可谓是“量体裁衣”。而事实上，为了给用户提供更加完善的服务，大多软件厂商往往都会针对客户的需求，对自己的产品进行更为深入的加工和二次开发以形成定制产品，这也是大型软件由套装走向定制的发展趋势。看来，李维选择定制的做法没有错，但为什么会出现如此严重的后果呢。

　　定制之道

　　李维为了保证系统实施的快速上马，片面地做出决策，在定制上过分追求个性化，“对一些不合理的要求进行让步”，只顾及到企业的短期问题和眼前利益，而无视企业自身业务流程上的缺陷，以及系统的稳定性、扩展性和协调性等重要因素。这种做法歪曲了企业信息化的本质，导致系统集成性不佳、数据共享程度低、升级困难等一系列弊端。

　　定制是好事，但是应着眼未来，这就好比购置家具，为了追求个性化，我们可以请木工到家里完完全全按照自己的喜好打造一套。这样以来，无论是颜色、造型、材质都能绝对符合自己的需求。这种做法虽然眼前看来不错，但是如果发生意外，某张桌子坏了，需要更换。为了和整体风格相匹配，就不得不再去找人按原来的样子重新打造，既费时又费力，新桌子还不见得能和原来的一模一样。

　　如果换一种思路，根据自己较为中意的材质、颜色等买回一组通用的组合家具，虽然在个性化方面打了一些折扣，但是其扩展性和通用性都大大增强，这样将来不论是维修还是更换都会更方便。

　　企业对信息系统的需求，是根据其自身的业务发展不断变更的，作为企业信息系统的架构人员在最初为系统选型的时候应该用战略的眼光来进行审视。在定制软件时，必须注意到在定制开发的过程中，保证每个部分都能够提供良好的接口，以便维持与现有的软件模块和即将开发的软件模块实现完美的结合。

　同时，还要在稳定性、扩展性、通用性、移植性等方面有非常好的性能。

　　此外，当意识到企业自身在业务流程上存在不足时，有义务敦促上级部门拿出对策予以完善。完全按照企业自己的表面需求量身定制做的软件很可能是原来手工流程的模拟，并没有从本质上改变管理思路，很难做到管理和效益的大幅提升。

　　笔者认为，真正意义上的量身定制是在对企业的管理流程进行调查分析之后，进行诊断，去粗取精。在软件中添加企业具有竞争优势的、个性化的部分以及有助于企业未来走向管理规范化的部分。而对于企业业务流程现阶段存在的不足一定要提出来，不能通过定制软件去附和。

　　我们提倡定制化，但头脑要清醒，眼光要长远，把握好一个“度”，不可一叶障目。探究定制的根本，它本是用来帮助企业扬长避短，提高运营效率的。但如果同时真的摒弃了它的规范性，那改来改去的定制软件岂不真的就变成了一个“毁企业于无形”的杀手了？

　　李维的应对方案

　　成熟业务管理系统的局部开发

　　如今成熟通用的软件产品，能够针对客户需求的变化进行灵活的配置修改而无需进行频繁开发。

　　影响企业信息化选型的因素包括：时间、资金投入、企业规模、发展阶段、管理科学化水平、信息化程度、企业文化、特殊需求、成品软件适应程度、风险控制等因素。

　　李维遭遇的问题在一定程度上反映了上一世纪80年代到90年代末这段时间内，中国企业对信息化的困惑。这一时期，中国企业只是把它作为一个技术项目来看待，而没有提高到管理和战略层面。同时，这一时期的各种软件产品还处在不断摸索和积累的阶段，产品成熟度低。在这样一个特定的企业环境下，李维对公司的信息化建设采取“定制开发，逐步推广”的策略是正确的，只有这样，企业信息化的效果才能明显，风险才能控制得当，企业上下对信息化的热情才能持续。

　　选型缺乏前瞻性

　　企业的短、中、长期需求是信息化的核心。选型中，只考虑短期需求，简单地满足眼前问题，那必将遇到案例中遇到的情况，使信息化没有“前瞻性”。

　　只有那些自身管理科学、战略明确的公司才将信息化投资做成功。因为从本质上而言，信息化是企业通过计算机系统引入科学管理的系统过程。计算机系统只是工具，其中所承载的科学管理思想才是核心和信息化工作的价值所在。停留在表面需求所决策的信息化项目，不管是定制开发还是购买成熟产品，都是解企业一时之需，只能是表面文章。

　　企业目标的变化将导致业务模式和管理模式的变化，并引发业务特征和管理要素的变化。不同的信息化需求决定了信息化不同的实现路径和策略。因此，信息技术主管只有对业务和管理的发展趋势和远景有深刻的理解，才能制定出适合企业实际需要的前瞻性的信息化远景、路径和策略。

　　前瞻性的信息化规划也需要“全面性”，“信息孤岛”的不断出现，定制开发的问题就会越来越突出。

　　信息化全面规划和整合

　　经过几年的发展，李维所在公司各业务部门的应用需求逐渐增多，全面信息化建设具备了一定的应用基础。

　　1、首先，李维应在公司发展战略的基础上为信息化建设做详细的短期、中期和长期规划，明确信息化的发展方向。

　　2、李维向公司领导强调业务流程重组的必要性。由于国内不少企业的管理行为常常不规范，业务流程的多变动性是信息化建设的最大不确定性因素。

　　3、全面升级整合各业务系统。有两种方法：一种是在统一数据标准的基础上对原有系统进行全面集成，与统一标准不符的系统重新进行开发。另一种方法是在选用成熟的综合业务管理系统的基础上进行局部开发。

　　在李维所在公司的初期信息化建设中，总是由IT人员向业务人员询问有什么需求，然后再编程实现，自始至终，业务人员一直处于被动位置。很明显，这是一种典型的由IT人员来主导开发管理系统的作法。所以，虽然信息部的人勤勤恳恳，但在，各个系统还是出现了诸多的问题。

　　而如今成熟的软件产品积累了丰富的行业和企业经验，形成了比较成熟通用的软件产品，能够针对客户需求的变化进行灵活的配置修改而无需进行频繁开发，从而更有利于企业的信息化建设。

　　企业信息化警惕“路径依赖”

　　假若，在不久的将来，李维所在公司最终决定将选购成品软件作为信息化建设的主要方式的话，李维倒真要面临“选型之痛”了！

　　要讨论李维目前面临的困境，我们应该从中国企业信息化的路径选择入手。简单地说，中国企业信息化的起步与西方有很大不同。比如，中国大多数企业的信息化启蒙不是来自企业经营管理需求与信息技术的自然聚合，而是技术渗透、舆论与政策引导的结果。比如，90年代中期中国的会计制度改革直接推动了财务软件的普及。

　　历史局限形成“路径依赖”

　　一个有意思的现象是中国企业的信息化往往不是从经营环节着手，而是从财务环节开始。在这种情况下，技术推动应用必然成为主流模式。这种模式的一个重要特点就是把信息化建设当作一项工程，追求的是技术实现成果，也就是如何获得一个漂亮的软件或系统。另一个特点则是通过具体的、结构化的系统输出来判断技术实现成果的优劣。而财务环节的计算机应用不仅迎合了当时的改革大背景，也恰恰符合技术推动应用所具有的两个特点。

　　李维15年的信息化实践过程充分说明了这一点。比如，李维为实现销售管理环节的计算机应用考察了几个知名软件，最后因为“国外产品在二次开发、本土化方面都不是很理想，担心文化上的差异，并且当时实施成功率非常低，还需要对企业进行大规模的业务流程重组”而决定放弃。同时，李维却甘冒“系统稳定性、运行效率、系统扩展、与其他系统协调以及对业务和管理是否有提升”等方面的风险。

　　可以看出，李维对于信息化“成功”的理解是工程化、项目化、短期化的，他所追求的“成功”从一开始便违背了企业信息化为经营管理服务的本意。更不幸的是，李维追求的“成功”以及逐步取得的“成功”不断强化着其关于企业信息化的片面认识，最终形成了错误的“路径依赖”。

　　之后，当企业信息化从技术推动为主演化为产品推动为主并进而演化为战略推动为主的时候，李维仍坚持着他自己的信息化逻辑，最终，过去多年所获得的一个个“成功”却使其陷入了当前的困境。

　　寻找合适的信息化路径

　　本文中所说的信息化路径其实就是信息化实现方式。一般分为软件开发和实施服务两个环节。其中，软件开发环节又包括自主开发、外包定制和购置成品软件三种主要方式。那么，究竟哪一种方式（或路径，或策略）最好呢？企业又该如何选择自己的信息化路径并避免形成错误的“路径依赖”呢？

　　汉普管理咨询公司运营总经理王雪松介绍说，“今天，越来越多的企业倾向于选择成品软件加二次（定制）开发的方式，这样可以在保证获得Best Practice的同时兼顾自己的个性化需求。另外，还可以缩短实施周期并免除很多技术和维护上的麻烦和风险。”然而，联泰国际集团的执行副总裁陈祖龙先生却认为IT是企业的一项核心竞争力，在先后投资千万美元建设了一套SAP R/3系统之后却改弦更张，决定走自主设计、自主开发、自主实施的道路。经过几年的努力，已开发出一系列的管理信息系统，并形成了十分显著的竞争优势。美国西北航空公司则坚持采取IT服务外包的模式，他们几乎所有的信息系统、支持服务甚至是IT工程师都通过外包的方式获取。

　　因此，我们说，没有哪一个信息化路径更好。对不同的企业来说，最合适的就是最好的。而要使信息化路径合适，企业就要遵循科学的逻辑方法制定自己的信息化策略并不断予以修正。图1所示的“制定企业信息化战略的五大依据”就为企业确立和修正自己的信息化路径提供了一种分析方法。

我们知道，企业的任何一项经济活动都应该有着清晰的目的，在信息化建设方面，亦应如此。那么，按照这样一个思路，充分开发信息技术的使用价值，来支撑企业经营策略的实施以及经营目标的实现。也就是说，经营战略是企业信息化路径选择最核心的依据。联泰国际集团之所以转向自主开发就是因为他们发现成品软件难以灵活适应不同客户的服务需求，阻碍了供应链运作效率的改善。而上述两个方面已是其所处行业的核心竞争力的最重要的构成要素。

　　企业素质主要指企业的内在素质，包括企业家的素质、员工的素质、企业的管理水平（组织、流程与制度）等等。就信息化来说，主要指企业各方对信息化的认识能力、接受能力和适应能力。

　　企业的财务能力有时直接决定着企业信息化路径的选择。因此，针对每一种信息化实现方式，都必须进行慎重的财务价值和风险分析。Fox-Meyer曾是美国第四大医药分销公司，年经营规模达到50亿美元。1995年，Fox-Meyer决定投资1亿美元建设SAP的ERP系统，同时实施仓储管理系统。结果，到了1996年，Fox-Meyer现金流入不敷出，经营陷入困境，只好申请破产，最终被竞争对手以8000万美元收购。

　　供应链关系也决定着企业信息化的路径选择。特别是当企业的供应链地位较弱时，正确的信息化路径选择尤为重要。Adidas的很多协作厂商在信息化路径选择上就采取了基于外包模式的跟随策略。他们甚至同意由Adidas来指定应采用哪一种信息化方案。

　　有大师说，“企业的竞争是流程的竞争”。尽管这种说法有大包大揽之嫌，但业务流程对于企业信息化路径选择的决定作用却是显而易见的。M是深圳的一家物流公司，由于它的信息系统不具备货物在途查询功能而失去了一个很大的客户。应该说，在自主开发方式下，添加这样的一个服务流程（或功能）并不是很难的事，而如果是购买成品软件，该软件本不具备这项功能，那将成为一个小型的软件开发项目。

　　从上述讨论可以看出，有着15年企业信息化经验的李维陷入当今的困境，绝不能简单地归结为当初信息化路径选择的错与对，其根本结症还在于李维至今未能找到一种合适的信息化路径的判断逻辑，从而，使其关于信息化的片面认识逐渐演化成为一种错误的“路径依赖”。

　　当然，形成这种路径依赖的责任也不能全部归咎于李维一人，因为，我们前面提到过中国企业信息化所具有的历史局限性；另外，李维在过去的信息化实践中，被赋予了远超出他能力和角色范围的责任。

　　那么，李维接下来该怎么办呢？

　　李维所在公司的高层应遵循企业信息化建设的基本逻辑来尽快确立未来的战略。之后，依据既定的信息化目标和策略决定目前在用系统的存续和整合价值。李维当前要做的就是尽量采用技术手段保证现有系统的正常运转，因为，从技术层面上来说，尽管遗存系统面临着一些技术难题，但利用WEB技术、协同商务技术、中间件技术等，实现不同系统之间的集成以及解决不同格式数据库之间的数据接口问题。同时，李维应协助公司高层尽快制定公司的信息化规划，并依据在未来信息化建设中的角色定位发挥作用。

　　假若，在不久的将来，李维所在公司最终决定将选购成品软件作为信息化建设的主要方式的话，李维倒真要面临“选型之痛”了！

　　对现有系统进行改进

　　李维的选择是正确的，当时的环境和领导对软件系统和费用的认可也使得他只能那样选择。既然有了多次应用系统的上线经验，对目前各应用系统的使用情况和业务部门的工作流程的深入研究，邀请本行业专家共同诊脉。同时在与专家沟通的会议上也请企业领导参加，摆明功效、费用和必要性。领导会支持他对现有系统进行改进的。

　　专家论证和最终用户的认可，是系统成功的关键因素。专家的方案和经验，技术部门将最新技术和合理的工作流程推荐给业务部门，说服业务部门接受相关流程是普遍的现象，让业务部门提出具体的建议是很难的。需要技术部门的耐心引导。

　　成本始终是一个大问题

　　虽说定制开发目前遇到了一些困难，主要表现在集成性不好，数据共享程度低；升级非常难，许多业务上的调整已不能适应。这都说明随着企业的发展，单纯依靠自身研发显然是不可能的，除非本企业有很强的人力、财力支持。

　　解决的途径无非是两点，一是彻底放弃当初的定制开发，改用适合本企业的软件。二是找一家软件开发公司，作一些系统集成和标准化的工作，改进定制开发存在的一些问题。无论采用哪种方案，成本问题始终是一个大问题，这主要看企业的承受能力。(白红钢)

　　做好系统之间的融合

　　其实管理软件及其实施方案的选择没有最好的，只有比较合适的。方案选择上马后只有义无反顾地推进，而不能回头，所以李维的担心是完全不必要的。退一步来说即使当时选择了另一方案，也可能因为企业的弊端而使方案半途而废，其结果更不如现在稳妥。但是随着新系统的上马，李维没有做好新老系统的衔接和融合工作，是他的失职。他必须尽快地从无端的自责中走出来，投入到不同的系统之间的融合和衔接工作中去，如果老系统的升级成本过大，可考虑推倒重来。(杨劲)

　　系统进行数据大集中

　　李维当初在系统选型时在时间、成功率、性能上的选择没有错，这是由李维所在的企业信息化水平和外部环境决定的，当时自己的企业信息化水平低，国内软件企业还没有现成的适合企业的产品，只有国外产品可供选择。国外产品感觉虽好，但国外产品在二次开发、本土化方面都不是很理想，还需要对企业进行大规模的业务流利重组。对于一个老国企，使用国外的产品成功率等于零。而自己开发证明了成功率、性能上的选择没错。　　　

　　他需要为现在的状况负责，但不能负全责。他的过错也是他的成绩，就是太注重系统的实施成功率，系统的企业个性化太强，没有在系统的稳定性、运行效率、系统的扩展、与其他系统协调问题，对业务和管理是否有提升方面进行考虑，造成应用系统的集成性不好，数据共享程度低，系统升级困难。李维成立企业信息化工作领导小组，吸收业务人员参加，对公司的业务流程进行全面梳理，引进专业公司软件产品，对现有系统进行数据大集中和升级。

　　企业信息化改造

　　李维在当初的选择其实也是一种无奈的选择，如果不那样做，恐怕企业的信息化到现在也不会正常实施。但李维在第一个项目成功后，虽然已经意识到了项目的隐患，却因为种种原因没有去解决，尤其是在他已经有能力解决时，没有去否定自己，事实上已经给企业造成了损失，对于信息部经理位置上的他来说，这个责任是不能推卸的。

　　李维当然要为现在的状况负责任，但他选择辞职恰恰是不负责任的一种表现。一旦他辞职，企业就要重新寻找人接替他的位置，新经理从熟悉情况到提出方案并实施，会花费更多的时间。其实各个企业情况各异，系统选型只有合适的，没有最好的。李维只要明白这一点，努力向管理层说明情况，寻找解决办法。

　　李维手下已经有了十几个人，其实这时候企业完全可以把信息部剥离出来，以外包的形式，由原信息部进行企业信息化的改造、建设及维护，相信这是解决企业当前问题、降低企业信息化成本的有效途径！

　　制定长远规划

　　第一次上信息系统，追求成功率是对的。可惜的是李维没有考虑长远的发展，没有“先做总体规划，然后分步实施”的准备，所以第一个系统成功后就以为万事大吉，没有及时着手下一步工作。作为CIO，李维当然要为现在的状况负责。

　　对现在的状况负责不是辞职了事，而应该发挥自己的专业才能，对系统进行改造。从系统生命周期的角度出发，一个使用了十几年的系统也该彻底更新换代了。当务之急是先保证系统的正常运行，技术人员轮流值班的局面看来一时半会还不可能缓解。当然，也可以求助于原先的开发单位，如果能请到以前的开发人员，也能缓解一下本单位技术人员的压力。　

　　接下来，要抓紧制定一个比较长远的规划，由于时间紧迫，可以先粗后细，重点放在目前急用的而问题又比较多的子系统上。确保业务不受影响。

　　在业务不受影响的前提下，细化总体规划，并分期分批实施规划，完成系统的升级工作。并且规划的制定必须要有业务部门参与。规划也不能仅仅包括系统的建设，还应当有运行维护（包括日常维护和改造升级）的内容

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