当初系统选型时,李维在时间、成功率、性能上的选择错了吗?他需要为现在的状况负责吗?他下一步应该怎么办? 8 d- m% N2 D- M& @2 q7 i
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下了很大的决心,李维按下了手机上那个绿色的按钮,在电话接通的一瞬间,他还在犹豫,不知道自己是希望电话的那端有人接听,还是希望没有人接听。似乎是一种即将得到的解脱,又有一种就要离别时隐隐的心痛。 0 Q; f- V8 M6 F. `$ \+ L. D' V- n
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听筒中传出了忙音,李维慢慢地扣上手机,点起一支烟,盯着烟雾在空旷的房间里慢慢散开,他陷入了沉思。 4 p+ P$ {: e) G' O. U j
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李维15年前毕业于一所名牌大学,毕业后就来到了这家公司,由于工作勤奋又是公司第一个学计算机的本科生,第二年他就用上了公司专门为他购买的第一台386计算机,开始了他的计算机生涯。经过几年的摸爬滚打,他的能力充分显示出来,自己开发了几个应用软件,还帮助财务部和销售部建立了局域网。 ( n3 ^/ q5 ^ o; I9 ]- @2 e# Y
. S3 w. x" n4 k 有一年快过年的时候,总经理找到他,谈销售管理的问题。他知道,他的机会来了。关于销售的计算机应用系统,李维可以说已经深思熟虑,做足了功课,只是没有找到合适的机会汇报。没几天李维就提交了立项报告,并很快在总经理办公会上通过。 7 E8 }' N7 I, c6 D9 k
: q8 G) s8 U* G2 e" P% F' w! R 在系统选型上,让李维犯了难。一种方案是选用成品软件,当时国内软件企业还没有现成的适合企业的产品,只有国外产品可供选择。几家国外知名的软件厂商他都考察过,给他的印象都很深刻,感觉非常好。但国外产品在二次开发、本土化方面都不是很理想,还有一点就是,担心文化上的差异,并且当时实施的成功率也非常低,还需要对企业进行大规模的业务流程重组。对于一个老国企,李维深深知道业务流程重组意味着什么。 ( N9 e4 j2 S1 e1 S5 v5 e! D 5 I" h1 f' N* q/ w) X 另一种方案是定制开发。定制开发的好处在于可以最大限度地满足企业个性化的需求,可以保证系统的成功实施。可以对一些不“不合理的要求”进行让步,来保证实施的成功率。但存在的问题也是很明显的,如系统的稳定性、运行效率、系统的扩展、与其他系统的协调问题等等。 8 i2 e" D+ k3 N
8 J/ ~# N5 Y/ `2 W 最后李维选择了后者,原因很简单,他要保证系统的实施成功。因为这是企业第一个信息化项目,原来也有计算机系统的应用,但那些在李维的眼里都是小儿科,只是一些简单手工操作的替代。他知道这个项目的成功对企业有多重要,这个项目是企业信息化的开端,如果实施不成功,企业的信息化进程也许要推迟几年,所以只能选择成功,不能选择风险。 1 V2 g" } N+ Q- M* G0 i6 D* q/ w2 r% \3 Q
经过一年的努力,项目终于成功了,李维离开了财务部,成立了信息部,成为第一任信息部经理,从此拉开了公司信息化的序幕,两年内信息部的人员增加到15人,成功实施了另外几个系统。 3 U0 Q& _; `+ y6 ~* ^$ T- u6 ^7 u! H }# i& v) L) q
在外人眼里,公司的信息化取得了很大的成功,但在第一个系统选型时就存在李维心中的忧虑,并没有随着各个信息系统的实施放下,他的忧虑反而越来越重了。 + i) F R8 t0 E. h; X- o 3 w5 U, @! q: [" | 几年下来,定制开发的弊端慢慢显现出来,首先由于几个系统是分批实施的,使几个应用系统的集成性不好,数据共享程度低;其次是系统的升级非常难,不能像标准产品那样随软件公司的产品升级,许多业务上的调整已不能适应。 4 t+ I$ \# r; \6 |+ u
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半年前,系统已出现问题的征兆,业务处理速度越来越慢,最近几天已影响了正常业务的进行,技术人员已经连续几天轮流加班,但还是时常出现系统的停滞,业务部门怨声载道,官司已打到了总经理办公会。 ' M) L8 j) z$ {# _" @
# c. X# a3 m3 x; l: w: v 他不愿意做过多的解释。毕竟从系统的选型、开发方式、实施、流程的设计都是李维亲自主持的,他还能说什么?他觉得自己应该承担责任,对这件事负责。但如果当初他不做这样的选择,公司的信息系统应用肯定达不到今天的水平。 ) E9 G/ ?7 r- X) p
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李维还想到了辞职,这些想法在李维心中盘桓了好多天,最近几天,技术人员在机房里加班,他就在自己的办公室里冥想,今天终于鼓足勇气拨通了王总的电话。 ; Q( Y B! X* T, B+ b9 L5 J+ ?! g1 k0 y5 ]* k. c
手机铃声把李维从回忆中拉回,电话是老板打来的。 3 P* Y! I) w5 B/ F! Z: _% H) J, H- n$ _. _) k$ m/ R
“李维,刚才你给我打电话?什么事?” ; I3 N% t [& i
6 b/ ? T$ G1 k5 G “王总,嗯….,您还没休息呢?我刚才拨错电话了……” , Y: r9 y% O" i( j* h5 ~ 2 \: ~, Z; p( L3 }. T 在接通电话的一刹那,李维改变了主意,他很喜欢现在的工作,他还需要再考虑一下,也许还有办法。 8 y y6 ^) _- @( |" T! v+ s: z
, W. d0 X+ p# U& q+ f 之后,当企业信息化从技术推动为主演化为产品推动为主并进而演化为战略推动为主的时候,李维仍坚持着他自己的信息化逻辑,最终,过去多年所获得的一个个“成功”却使其陷入了当前的困境。 3 g' \4 `6 s/ ?: z
6 f* J6 Z# m) c! } 寻找合适的信息化路径 & W! p+ i+ w; f # b+ T1 Y4 I% C- ^ 本文中所说的信息化路径其实就是信息化实现方式。一般分为软件开发和实施服务两个环节。其中,软件开发环节又包括自主开发、外包定制和购置成品软件三种主要方式。那么,究竟哪一种方式(或路径,或策略)最好呢?企业又该如何选择自己的信息化路径并避免形成错误的“路径依赖”呢? - t6 k7 S7 S' Y9 _5 h+ D" X9 R) r! G% d
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汉普管理咨询公司运营总经理王雪松介绍说,“今天,越来越多的企业倾向于选择成品软件加二次(定制)开发的方式,这样可以在保证获得Best Practice的同时兼顾自己的个性化需求。另外,还可以缩短实施周期并免除很多技术和维护上的麻烦和风险。”然而,联泰国际集团的执行副总裁陈祖龙先生却认为IT是企业的一项核心竞争力,在先后投资千万美元建设了一套SAP R/3系统之后却改弦更张,决定走自主设计、自主开发、自主实施的道路。经过几年的努力,已开发出一系列的管理信息系统,并形成了十分显著的竞争优势。美国西北航空公司则坚持采取IT服务外包的模式,他们几乎所有的信息系统、支持服务甚至是IT工程师都通过外包的方式获取。 * H5 l# {3 r9 i% r8 E
& a# |, z9 I1 s# B0 H, K 因此,我们说,没有哪一个信息化路径更好。对不同的企业来说,最合适的就是最好的。而要使信息化路径合适,企业就要遵循科学的逻辑方法制定自己的信息化策略并不断予以修正。图1所示的“制定企业信息化战略的五大依据”就为企业确立和修正自己的信息化路径提供了一种分析方法。 - z& r3 u$ q1 S- Z + t Y- n" f) K我们知道,企业的任何一项经济活动都应该有着清晰的目的,在信息化建设方面,亦应如此。那么,按照这样一个思路,充分开发信息技术的使用价值,来支撑企业经营策略的实施以及经营目标的实现。也就是说,经营战略是企业信息化路径选择最核心的依据。联泰国际集团之所以转向自主开发就是因为他们发现成品软件难以灵活适应不同客户的服务需求,阻碍了供应链运作效率的改善。而上述两个方面已是其所处行业的核心竞争力的最重要的构成要素。 ) I+ ]9 t2 [! S/ c3 m) Q0 |# t: C" _) t# \& [9 n9 ~4 i' Y
企业素质主要指企业的内在素质,包括企业家的素质、员工的素质、企业的管理水平(组织、流程与制度)等等。就信息化来说,主要指企业各方对信息化的认识能力、接受能力和适应能力。 1 m; \" H) N, ]" v2 w% Q # b' u( W1 M( u# E1 ?# I 企业的财务能力有时直接决定着企业信息化路径的选择。因此,针对每一种信息化实现方式,都必须进行慎重的财务价值和风险分析。Fox-Meyer曾是美国第四大医药分销公司,年经营规模达到50亿美元。1995年,Fox-Meyer决定投资1亿美元建设SAP的ERP系统,同时实施仓储管理系统。结果,到了1996年,Fox-Meyer现金流入不敷出,经营陷入困境,只好申请破产,最终被竞争对手以8000万美元收购。 6 g0 U( o' G4 H 6 D/ w6 k9 }2 H) E! x( X) B$ s0 Q 供应链关系也决定着企业信息化的路径选择。特别是当企业的供应链地位较弱时,正确的信息化路径选择尤为重要。Adidas的很多协作厂商在信息化路径选择上就采取了基于外包模式的跟随策略。他们甚至同意由Adidas来指定应采用哪一种信息化方案。 # w4 C |4 R( L- @1 p- @) a* r* E( ?# Z9 e
有大师说,“企业的竞争是流程的竞争”。尽管这种说法有大包大揽之嫌,但业务流程对于企业信息化路径选择的决定作用却是显而易见的。M是深圳的一家物流公司,由于它的信息系统不具备货物在途查询功能而失去了一个很大的客户。应该说,在自主开发方式下,添加这样的一个服务流程(或功能)并不是很难的事,而如果是购买成品软件,该软件本不具备这项功能,那将成为一个小型的软件开发项目。 5 j" q. }" X3 O
6 A3 P+ J7 o5 p4 t; K 从上述讨论可以看出,有着15年企业信息化经验的李维陷入当今的困境,绝不能简单地归结为当初信息化路径选择的错与对,其根本结症还在于李维至今未能找到一种合适的信息化路径的判断逻辑,从而,使其关于信息化的片面认识逐渐演化成为一种错误的“路径依赖”。 # n. D, m' g9 k
' H9 r( L% u4 i% d: G& c* a 当然,形成这种路径依赖的责任也不能全部归咎于李维一人,因为,我们前面提到过中国企业信息化所具有的历史局限性;另外,李维在过去的信息化实践中,被赋予了远超出他能力和角色范围的责任。 , K1 P( d. A5 k, f; w8 l3 m; G2 u& ?) L2 I) Y' [$ W: g
那么,李维接下来该怎么办呢? 1 a" U" W9 d/ m4 K" y1 T, f3 c, l1 U" u4 s e) W
李维所在公司的高层应遵循企业信息化建设的基本逻辑来尽快确立未来的战略。之后,依据既定的信息化目标和策略决定目前在用系统的存续和整合价值。李维当前要做的就是尽量采用技术手段保证现有系统的正常运转,因为,从技术层面上来说,尽管遗存系统面临着一些技术难题,但利用WEB技术、协同商务技术、中间件技术等,实现不同系统之间的集成以及解决不同格式数据库之间的数据接口问题。同时,李维应协助公司高层尽快制定公司的信息化规划,并依据在未来信息化建设中的角色定位发挥作用。 % I; n9 y5 k0 S0 i# ?
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假若,在不久的将来,李维所在公司最终决定将选购成品软件作为信息化建设的主要方式的话,李维倒真要面临“选型之痛”了! + s+ H; ?3 {# r) E9 O$ J. e 7 P2 \( C: s4 r5 `1 k, T4 g6 W 对现有系统进行改进 " q# U5 V$ b- Q5 J5 j, {( v9 N, j) _2 a% `$ `. R3 \
李维的选择是正确的,当时的环境和领导对软件系统和费用的认可也使得他只能那样选择。既然有了多次应用系统的上线经验,对目前各应用系统的使用情况和业务部门的工作流程的深入研究,邀请本行业专家共同诊脉。同时在与专家沟通的会议上也请企业领导参加,摆明功效、费用和必要性。领导会支持他对现有系统进行改进的。 7 J4 j. M. E9 R