化解危机 对企业ERP选型过程的反思

guoln

成熟的企业在推进企业信息化的过程中已经学会如何选择合适的供应商，广泛接触供应商是最简单而又有实效的做法，现在的企业选择一套产品少者会接触五、六家ERP公司，多者甚至可以考察到三十多家。 因为复杂的问题在于市场供应的产品的差异度很大，凡是用于企业管理的，功能模块有那么七、八个的都在宣称是ERP系统，产品的描述有多是转抄于一些理论的东西，结果产品的差异远远大于说明书的差异。 不仅产品如此，供应商提供的顾问服务也是影响ERP项目成功的重要因素，一来并没有大学设置了ERP实施顾问的专业，无法从文凭方面得到佐证;二来没有专门的机构来颁发执业证书，企业要想评判顾问的水平唯有拿企业员工与他们进行比赛，看看谁的水多，久经沙场的顾问当然很容易就占到上风，所以选择顾问的难度决不小于对产品的研判。 所以企业在选型过程中，将产品、公司、顾问、应用四个方面做为选型需要考虑的四个因素，一步一步地学会与软件供应商打交道。可以这样来排列这四个选型因素：应用、产品、顾问、公司;首先从应用中得到综合结论，观察其实际运用效果;其次从观察产品，确定其功能是否能为我所用;进一步从顾问的素质中看软件供应商是否能培养自己的高手;最后判断公司的管理是否规范，有没有长期提供后续服务的能力。 由此可见，ERP公司关于"过时论"和"永生论"的争吵是无意义，重要的是把应用真正做好，做出榜样来，把顾问队伍整合好，避免发生谈判时用金字招牌，实施时用行业新手，名为实施实为演练的做法。 产品面的突破和提升 现在，对信息化的认识已经不仅仅停留在企业层面，国家的信息化目标也定位在"以信息化带动工业化"的地位上，十届人代中浙江省的人大代表省长则表示要抓百亿的信息化工程。许多人便认为ERP市场成熟了，但ERP的失败案例之多却给这种认识打上了"?"。 随着互联网的发展，信息软件产品日益丰富，SCM、CRM、PDM等等都围绕企业应用展开理论上和实践上的竞争，对ERP形成包围之势。形成这种局面的首因是ERP不等于企业信息化，ERP本身所提出的更是一种比较模糊的管理概念，没有理论上的模型或标准，当年ERP受企业追捧在不太成功的背景下，需要新的概念来刺激需求。 但是，我们不能认为ERP的末日到了，应该看到ERP也需要有与时俱进的持续性，才能为更多企业接受，ERP的外延已经非常之大，需要的是在ERP的功能设计上寻找突破，打破目前这种供求严重失衡的状态。 ERP供应商长期处于白热化的竞争之中，企业也未必是赢家，结果必然会出现"卖者难卖、买者难买"的局面。 针对OEM生产 中国生产企业的发展与改革开放政策的落实密不可分，正是在这样的政策指导下，中国成为世界级的生产加工中心，沿海一带所发展的企业大多有"三来一补"的经验，许多企业采用OEM方式为客户生产产品。 采用OEM方式合作的企业，一般来讲彼此的关系都会比较紧密，典型的OEM方式是由客户提供产品设计、生产技术，由生产方采购、完成生产，部分材料甚至可能是直接由客户提供的。 因此，非常需要ERP系统能支持OEM方式的管理，与自有产品的生产不同，客户非常关心原材料的管理、关心生产过程中细致的控制与管理，随时都希望能掌握到计划进展状况和物料状况。客户在管理上的精细程度甚至超过企业自己的决策层。 已有许多ERP系统应用在进行OEM方式进行生产的企业中，但产品的设计并非来自于OEM企业原始需求，在资料跟踪方面都还有一些不足，比较典型的问题是区分客户订单项下的材料、成本、损耗统计等问题，以及实现按客户要求向第三方发送产品。 针对OEM生产企业的产品其实有许多个性的需求，珠江三角洲、长江三角洲一带的企业，对其有非常明显的需求。笔者接触到的许多产品在这方面都并不特别优秀，离客户的要求还有相当的距离。 面向行业应用 ERP产品所包含的核心管理思想是进行企业各种资源的整合管理，特别是从统一的财务管理角度来管理，而每个行业的具体特点不同，在生产管理方面的管理核心有很大的差异。连续流程生产的化工企业，注塑成型的钢铁、塑胶企业，需要剪裁的服装企业，五金加工企业和组装企业之间都存在很大的差异。 ERP产品的成熟应用是在组装行业，针对其他行业特点而发展的管理模块，正被越来越多的开发出来，成为具有行业特点的ERP产品。从市场的供应面来看，适用于电子组装行业的产品供应量比较充足，其中的竞争非常激烈，产品已在向支持高级排程、与SCM、CRM的产品结合，支持电子商务等方向上发展。 但在更多行业里，ERP所能实现的更多停留在财务、人事、OA、进销存、物料管理等层面上，支持生产的物料计划、生产排程、物流控制功能比较薄弱，存在供应上的不足，也正是发展的机会。

面对市场改变供需平衡关系是问题的关键所在，企业信息化所制造出来的市场空间已经明显存在，大胆进军到还缺乏供应的行业或功能模块上，便能吃到更大的奶酪，金蝶、用友等软件公司成功的历程同样能证明这一点。

系统反馈机制 企业的确是一个非常复杂的运行系统，其行为的调整也就是决策过程几乎都离不开人的管理经验，但是依赖经验管理已越来越不能市场竞争的需要，也不能满足企业家的期望，对ERP系统的期望也就是建立这种向科学决策转变之上的。 ERP系统的概念的确给企业非常高的期望，计划系统的含义需要体现在科学决策上面，包括物料需求、生产排程、成本管理、利润管理等方面，现在的ERP系统已经在物料需求、生产排程和成本管理上有所体现，更高的决策目标则是利润管理，把决策优化目标放在最大化利润上来。 企业这样的复杂系统，其实需要非常强的反馈机制，不断地调整决策参数，才能建立更科学的系统，MOB表中的损耗率，生产工艺中的生产能力，都来自于生产的统计数据，便可以作为系统的反馈参数，自行加以调整。 无论是物料需求、生产排程还是成本管理，现在的ERP系统都还有许多需要局限，理想的产品并没有出现在我们面前，而把一些调整参数直接与利润指标相联系，形成反馈机制就更没有系统能够实现，这将是ERP的一个突破方向。 为成本和利润而动 企业的生存是以利润为原则的，在决策和执行上特别关注成本和利润管理，一些ERP产品并不凸显在这两方面的管理理念，从MIS系统的帐本管理出发的功能模块还清楚地成为产品的突出功能。 实际上，ERP产品应该更多地关心到企业的成本和利润，需要加强的方面包括实际成本的统计分析功能、利润增长点的挖掘管理功能。以自然资源为生产原料的企业，比如石化、矿产、纺织等行业，原料的采购是最大的利润点，但ERP系统中却不能通过分析企业内部的价值链关系来找出这些环节来，仍然要依靠管理经验来把握。 在运用商业智能方面，利润点的挖掘便是产品的一个重要突破口，按照木桶理论企业的管理重心会放在容易产生混乱的地方，实际上成功的企业更把管理的重心放在利润贡献最大的环节上。就拿微软来说，一件产品上市之后，他们可能要打上许许多多的补丁，但其产品功能的全面性、产品更新速度方面，却无人能敌。产品开发速度，其实是微软更关心的问题。 ERP产品可以在利润管理方面为企业管理做出更大的贡献，前提是要把开发的力量放到这个方向上来。 为企业建立物流平台 观察企业的运作可以发现，流水线或自动化的生产设备使得物料在生产过程中有序地得到加工，这个过程的时间是受到控制的，精确度比较高，而物料的采购、收货过程因为运输等原因却难于把握，对于跨地区办厂的集团公司而言即便是进入到自己的仓库，备料过程也会受运输的影响而存在不确定因素。 物料的运输过程，已经很好地被定位到物流这个环节，企业内部的物流管控系统对信息技术的要求越来越高，企业内部物流成为与信息流、业务流占有同等重要性的信息化课题。 内部物流与外部物流相比，看似简单很多，无非是仓库调拨的关系，但在企业内部作业机制日渐完善的环境中，进行管理和核算的方式更精细，物料的库存成本已经需要引起高度重视。中国成为OEM生产大国，与我们在仓库存放上的低价策略有很大的关系。

许多ERP系统产生于独立的工厂，物流控制目标往往放在车间、仓库这样的层面上，管理内容主要放在物料存仓的准确度上，对仓库存放成本、货物移动成本方面的计划管理能力很弱，系统所要发展的功能包括内部货仓间的调拨管理、成品在运往客户途中的状态管理、运输及仓存的成本管理等诸多内容，在物流管理上的提升可以成为ERP系统又一个卖点。