工作流程管理系统、企业流程管理系统免费版

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设计流程时，首先应考虑流程运行的环境，如：管理层推行能力与决心、员工素质与执行能力、信息系统的IT水平，等。尤其是中小企业，如果过多地“参考”大企业的流程，照搬照抄，结果只能是自缚手脚，无法运作。

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下载下来看看，谢谢楼主                        

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进行流程管理一定要描绘流程图，但画流程图绝不等于流程管理。画流程图的确要占用大量的时间，也是流程管理的重要开端，但也仅仅是开端。流程管理如果不与企业的战略结合、不与企业的文化相容、不吸收其它先进的管理理念和方法、不被全体成员共同认可，少数人画出来的流程图就只能装点门面或束之高阁。

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所谓端到端流程，端为企业外部输入或输出，这些输出或输入来自客户、市场、外部政府机构以及利益相关者。而端到端流程是指满足来自客户、市场、外部组织、利益相关者输入或输出之间的一系列连贯、有序的活动的组合。

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流程优化：合理的流程在设计出来以后，由于市场环境的变化、组织结构的变化、营销服务策略的变化，很难说能继续保持这种优势。随着流程的执行流转，能够以数据、直观的图形报表报告哪些流程设计得好，哪些流程需要改善，提供给决策者科学合理的决策依据，而不是靠经验，从而达到不断优化的目的。

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为什么要推流程管理：1 无法维持正常的运转秩序的时候，高层觉得整个管理体系失控了，或者乱成一团。想要去解决这些问题总是找不到有 效的办法，一个问题刚解决，别外一个问题又出现了。2 企业能够维持正常运转，但营运的效率满足不了竞争的要求：如成本太高，反应速度太慢，应变能力差等。

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没有好的流程，执行力好或许是添乱；没有好的执行力，流程再好也是白费，或许不是笑话就是神话。

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流程与组织结构，两者是同步交叉完善的。组织结构是企业响应外界竞争态势结合自身能力所做出的一种应战姿态，当外界的竞争环境发生改变，企业首先是调整大的组织结构，可如果相应的流程文件还是旧的，就会导致实际业务执行和流程不匹配。

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最终实现职能的统一和集中、职能的合并、职能的转换，让企业负责人不用担心有令不行、执行不力，让中层管理人员不用事事请示、相互推诿，让所有的员工懂得企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然 ，使企业管理标准化和程序化。

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流程管理部门归口管理流程，协助公司总经理亦或是CEO规划流程，履行统筹协调、专业支持与培训和组织监控流程运行之责，组织开展各种流程管理实践活动。