国有传统制造业企业如何面对管理咨询和ERP

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国有传统制造业企业，在市场竞争环境中，如何轻装上阵，借助管理咨询和管理信息化(ERP)根治企业积弊，提升管理水平？ 机制的原因决定了国有企业在实施管理咨询和ERP时的艰巨与复杂。囿于种种“苦衷”，一些在开始阶段意气风发的咨询和ERP项目，到头来往往虎头蛇尾，不了了之。回顾五年来我经历过的国企管理咨询和ERP项目的成败得失，深深感到国企变革的艰辛。管理咨询和ERP项目是帮助企业推动管理变革的“东风”。虽然这股东风不可能从根本上解决企业的体制问题，但这股“东风”，能够促进企业根除大多数管理积弊，从而更轻松和自信地迎接市场竞争。 本文阐述的是国有传统制造业企业如何面对管理咨询和ERP项目，如何定位和风险控制的问题。由于国有企业的复杂性，要想通过项目实施使企业“旧貌换新颜”，必须要在项目酝酿阶段就做出理性和务实的分析，才能少走弯路。这一过程通常包含以下二个阶段： 第一阶段：从十个层面了解企业的管理水平 目前，对管理咨询和ERP的需求最为迫切的国有制造企业往往是那些已经开始或刚刚完成改制，外部市场竞争日趋激烈，内部陈年积弊盘根错节，经营规模千人以上，或收入过千万，或利润过百万的企业。这类企业的管理模式往往集中呈现出如下特征： (1)战略目标趋同，缺乏战略执行力 与同行相比，这类企业的的经营规模、技术力量、工人素质和设备加工能力等的实力相对较强，所以，常常将企业的发展目标锁定在“国内领先、国际知名”之类的大目标上。但从战略目标到实施之间，缺乏必然的联系，日常经营决策与企业战略目标常常发生背离，缺乏战略执行力。 (2)建立起以直线职能制为核心的复合式组织结构 为了改变“大而全，小而全”的传统经营模式，很多国有制造企业已经实施了改制和剥离战略，目的是加强核心业务。于是，在原来传统的直线职能制组织结构的基础上，形成了一种复合式的集团式组织结构。在这种组织结构中，非核心业务与企业之间的关系逐步转变为股权管理关系；核心业务的管理则或多或少地采用了模拟利润中心的管理模式，即企业对分厂或车间的管理主要是以厂内计划价格为核算基础，以“经济责任书”为纽带，以对利润、成本、质量等关键(KPI)指标的考核来实现。在这种经营模式下，各分厂、中心和分公司形成了半封闭式的管理单位。 (3)人力资源管理基本还停留在计划经济时代的人事管理阶段 少数企业的人事管理甚至还由组织部和劳资部分别承担。人事管理相对封闭，员工进出的难度比较大。副总(厂)级管理岗位的任命，由主管部门或集团说得算，董事会力量薄弱，在企业内部就形成了微妙的领导集体。 在绩效管理方面，企业通常以责任中心为考核单位，采用目标成本的考核和控制形式。由于授权不够、职责不清或职责分工过细等原因，导致可控成本过低，使绩效考核所控制的成本范围只占总成本很小的比例。虽然对办公用品费、会议费和电话费进行了严格控制，但不能对降低企业成本起到重大作用。个别企业，由于只强调个别成本和费用项目的控制，忽略了更为重要的效率、质量、客户关系以及学习和创新等综合指标。 在薪酬管理方面，企业已开始采用多种形式的工资和奖金发放形式：绩效工资(主要用于管理岗位的工资发放)、项目工资(主要用于技术岗位的工资发放)、提成工资(主要用于销售业务岗位的工资发放)、计件工资(主要用于生产工人的工资发放)、定额工资(主要用于辅助岗位的工资发放)。 (4)生产组织管理采用二级或三级管理体系 企业级的生产管理部门制定产品级计划，然后下发到各分厂(或车间)和采购部门；各分厂(或车间)进行拆分和细化后，下发给所辖车间；车间再对计划做进一步分解。同样，生产任务完工后，再从车间-分厂-企业逐级向上汇报。在这样的体系中，存企业级生产计划与采购计划、与车间实际情况相互脱节的问题。 由于生产计划与采购计划脱节，计划的制定往往是以最长生产周期作为物料的采购提前期和生产提前期。过分夸大的提前期造成了库存和在制品储备高，流动资金占用大，零件成套水平差，不能准时交货，或者用高储备来保交货期等弊端。 由于企业级生产计划与车间实际情况相脱节，使得各车间在编制计划时还要在企业级生产计划的基础上加上本部门的调整量，计划在执行的过程中的变异成为车间在制品增大和库存积压的重要原因之一。

由于这种体系的响应速度比较慢，一旦追加或变更生产任务，或者技术部门下达更改通知单时，就会导致生产组织混乱。在很多企业，期初编制的生产计划还没有到期末就已经面目全非。在这类企业中，生产管理部门的调度员往往是最忙的岗位之一。

(5)成本核算采用多级核算体系 准确和及时的成本核算既是准确判定企业盈亏的关键，也是企业开展成本控制和绩效考核的依据。目前，制造业企业的成本管理往往是多级成本核算制，从班组、车间，再到分厂和公司，滚雪球一样逐步汇总而成。这种核算体制的弊端一是速度迟缓，二是准确性较差，中间环节容易产生人为干预，导致数据不准，偏差过大。特别是在实行目标成本或标准成本考核的情况下，容易产生人为粉饰数据现象，导致绩效考核结果失真。 (6)技术管理采用采用按项目管理和按专业分工相结合的管理模式，研发过程也往往不是并行的，在设计阶段，缺发工艺和采购等部门的配合。在一些企业，设计和工艺相脱节的现象非常严重。 受市场竞争的压力，企业新产品的研发速度越来越快。为了缩短市场响应周期，一些产品在没有经过小批量试制，甚至在首件新品没有经过严格质检的情况下，就投入了生产，使得技术修改通知单激增，打乱生产秩序，加大了企业经营成本。 (7)在质量管理方面，大多数企业都通过了各种形式的质量论证，但执行力度差异很大。日常品质管理以过程质量控制为核心，包括关键工序和工艺过程控制以及工艺纪律检查等。有些企业开始建立起质量责任追溯制度，但对质量成本缺乏管理和控制。 (8)基础数据管理薄弱，期量标准不准。虽然各企业都设有标准化管理职能，但大多数企业没有建立完整的数据标准化体系，给管理信息化带来难度。 (9)在信息管理方面，大多数企业都使用了财务软件、CAD/CAM、PDM等，都有计算中心，都有一支专业队伍，在某些领域，还自行开发了一些小系统。但这些系统的应用大都是信息孤岛，系统之间在编码和内部结构等方面不统一，造成信息难以充分共享和交换。由于信息不能及时更新，容易造成偏差。 (10)在企业文化方面，老国有企业的文化氛围中，惰性成分比较强，员工对企业变革往往有恐惧感。“不患寡而患不均”、论资排辈等消极意识，给管理革新带来阻力。在管理制度方面，虽然都有成套的管理制度手册，但在很多关键环节，缺乏明确的制度约束和指导，形式上的完备与内容上的空洞在企业中比较常见。

通过比较上述十个特征层面，可以对企业自身的管理水平有一个横向的比较和认识，有助于企业做出更为理性的决策。需要强调的是，上述问题是具有普遍性的问题，有许多这样的“问题”企业，实施管理咨询和ERP项目也获得了成功，因此，企业不必因为这些问题的存在而困扰，停止住前进的脚步，对于企业领导者而言，在了解现状的基础上，最重要的问题，是权衡和定位。