说说一些EAS实施的事情

kuan99118

单位目前还用不到这样的软件，第一次听说名字也不知道这个软件是干什么用的，进来看看，万一那一天单位需要上类似系统了，还真得小心点！

scxlhg

说得很实在。从楼主的经历来看，EAS也仅仅用来跑跑财务系统还将就。因为速度的问题。这一点同NC相似。

tmdbbbmw

单独用EAS来跑财务，浪费了一点啊，做集团管控只实施了财务模块，你们公司还真有钱来浪费啊

saye123

很好的学习实施资料，我也是做实施的，可惜没这么深的实施后感，谢谢你的分享了！！

bwjzhy

这个月我们公司也要上EAS了，郁闷中了。。。。。。。

Sky201

此类系统第一年基本基本很忙，时刻要关注进度表。

samenlee

其实说起来，NC和EAS的产品也差不太多。
两家公司实施队伍也差不多，毕竟实施顾问、项目经理就那么多，每年新产生的数量远远赶不上扩张的规模，所以一个好的项目经理、实施顾问就是很重要的，这点毋庸置疑！
不过大家想过没有，项目经理这能做到像国外大项目经理那样调配多少资源吗？实施顾问真的就能解决企业多少问题吗？尤其在产品不成熟的情况下？
所以，我觉得大家不要把希望都寄托在项目经理调配资源、实施顾问认真负责上。
其实说起来，实施顾问认真负责比项目经理调配资源还要重要些，手紧一些，对项目负责一点，可能实施效果就能好点；但是更加重要的是，前期谈判的时候，如果贵公司真的想做好项目，起到实际的作用，那么：
1.明确和可行的目标很重要；不要以为什么都能解决，就算开发解决也是需要你掏钱的。
2.有些涉及到责任、实施效果方面的问题纸面上落实吧，就算最好考虑到合作，企业放松一点手，那也是软件供应商欠了你人情。现在除了极个别分公司总经理一样的人，软件供应商也很怕负面影响的。
3.签单可以，钱啊，还是不要付款那么多，比例可以控制一下，也别相信软件公司跟你说的那些什么资源啊、配备啊等等，骗你的！
少数经验发一下，有得罪的地方大家见谅吧！

cadolly

感谢楼主分享,再需要这方面的资料,研究下.

bob9950

二楼的第三条基本上不是可实现的,知识产权问题.

以前做过用友,对销售人员承诺和实际实现和差异有了解,如果有人想上ERP,这方面要有心理准备.代理通常要差一点.分公司稍好,不管二次开发,实施能力,还是销售人员素质,代理商的销售员,说白了,只要钱到手,他一切不管,全部都是你和实施人员的事了.而发现实施也无法实现时,他可能已经离职.

做了六年ERP,也有点想法,大伙讨论下,
一  不要期望软件完全服务你的业务流程,软件开发一是环扣一环的,一旦按你所想像的去二次开发,你就会发现,当一个新的功能设计出来以后,原有的一些报表数据全部错误.
       开发很容易,但后续与其它模块的关联调试,没有几个月是调试不过来的.这方面和需求和开发人员能力有关,但再高水平的人员,也会出问题.改动的越多,错的越多.
       如果你是一个大的集团公司,一步到位,不差这两钱,有精力有时间,可以做,如果是小公司,你还是尽量考虑曲线救国的方式吧,这个成本和周期可能是你接受不了的.

二  没有完美的软件,除非你的业务非常标准,而且不是非常复杂,特殊性几乎没有,那么实施会很顺利,但国内企业达到这种水平的,基本上都是商业企业,工业企业上点规模的,就一定有个性化的东西.而且都有一些违规操作,原有软件实现,要变通.
    也有基于管理水平,设备现状,不能按照软件的流程处理,比如铸造行业铁水的计量,实耗不易统计,没有精确计量设备,相对成本只能计算的比较粗,而这个设备可能非常贵.也有因为管理水平和人员数量能力有关的,有可能增岗,减岗,调岗,对应的人工成本会有变动.

三  双方人员执行力度,很多时候,一套流程好不容易定制下来,总会有几个人不配合,如果没有强有力的项目管理人员,进度会一拖再拖.任用有力度的人员会事半功倍.

四  操作人员水平,实施人员不是需方在实施前可以控制的,不做讨论.而企业操作人员情况事先要清楚.哪里是短板.细化管理后,不能只限于本岗位的东西,最少对本岗上下一到两序内业务有了解.

五 工作态度 ,除个人能力外,要有业务拓展.过去手工或用其它简单软件处理,可能相对较粗,而ERP进行细化管理,就要加上很多的附加数据,同时要求数据的实时性.由于操作人员态度不好,会造成的上下级数据失衡.
     要想办法调动人员积极性,天天加班追进度,适当的激励要有.(实施过程要数据并发,每人任务量通常是过去的二倍,操作人员一定会有抱怨)

五  己方纯技术人员培训.这个基本上很难,通常只会培训出操作人员来,在流程和算法上有培训,但真正的后台处理,比如存储过程实现一类的东西,不可能告诉需方的.既使你要再次开发也不可能.
    企业需要尽力的是在业务流和算法上尽量的熟悉.同时学会如何提问.能指出具体的操作哪里时出了问题,有可能是什么地方影响的,基本就够用了.

六  口径的通一,有时候企业对某项业务有自己的习惯称呼,而在软件里是另一个固定的词汇,不统一叫法,会让问题处理起来变得困难.词义有二义性,理解偏就不知道跑到哪里去了.如果实施人员培训时没有强调这个部份,需要提醒.实施的过程每天磨合,对实施人员影响不大,当项目验收,服务人员接手时,这个问题就会突显出来.

七   培养分析能力,比如你是在做成本处理的时候,发现成本不正确,如果你不能说出具体在哪个步骤,那原因会有很多,原材料领用时成本就不正确,材料及其它辅材协作件类在统计实际消耗时不正确,期末盘点数不正确,折旧费用\人工\动能不正确,程序本身算法不正确,如果告知你操作的过程和使用的软件界面,可能只需要查一项就可以了,你说不出,那就要查一系列的东西.

八 责任认定,你有分析能力了,也要知道该如何处理,有些时候在操作员对软件不熟悉的情况下,常常会在因为上序的数据不及时或不正确的情况下找服务人员处理,这倒好办.
     但有的是因为上序人员不愿意配合,他明知道怎么回事,却假装程序有问题,让实施人员去处理,自己不得罪人,业务早晚还是他们自己的.这一点企业方的项目负责人应该注意.


但以上所说的几点,是本人工作过程一点浅见,欢迎拍砖.