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(2)ERP产品和实施顾问之利 任何一种ERP产品都是有其适应范围和局限性的。 选择ERP，首先要分析产品的设计思想、核心功能以及主要用户与企业的相似程度，这是非常关键的环节。否则，后期客户化和维护的难度非常大。企业为此要付出更多的资金、时间和精力。 与国内企业相比，国外一些企业在选择ERP产品时就表现得更加朴素和务实，他们注重产品的内在逻辑和功能对企业现状和发展要求的满足程度，而不是商家炒作出来的概念和热点，因而使用的效果更好，回报率也更高些。 三、促人和 改革过程中的人和，首要是指核心领导集体的团结度和凝聚力。 实施管理咨询和ERP，必定要发生变革；要变革，就得克服惯性，就会遭遇阻力。对于企业领导来说，要想推动企业变革，首先要建立起一支敢于冲破阻力的有凝聚力的小组，包括：领导小组、执行和实施小组。这是改革过程中最重要的“人和”，对于管理咨询和ERP项目能否成功的意义重大。 促成人和，一要重视人才的选择，二要重视培训，通过培训转变观念，提升认识水平，才能顺利地推动项目和管理项目。 四、定位 根据上述三要素，衡量本企业的匹配度，就可以判断出企业应该如何面对管理咨询和ERP了。 1、低匹配度 如果天时不佳、地利平平、人和有限，匹配度太低，企业就要慎重考虑时机问题了。在这种条件下，即使开展管理咨询和ERP，也建议企业只在某个关键性领域开展局部的管理咨询或ERP，待时机成熟后，再做进一步拓展。 因为在这种低匹配状态下，管理咨询更适宜锁定某个“瓶颈”问题，结合BPI和BPR的思想开展优化。这样做，一方面可以优化管理模式，提升管理认识，另一方面，也可以协同ERP共同根治某些局部“顽症”，容易取得“短、平、快”的成效。由于这种方式尽可能地缩小了改革的横向涉及面，同时，在纵向上根治了相关“症结”，使企业可以集中力量，在低风险的情况下，取得良好的实施成效，增强员工的改革信心，这是一个由点及面的过程。 2、中匹配度 在中等匹配度下，企业可以实施中等规模的管理咨询和ERP，也就是说，咨询内容围绕企业的“瓶颈”问题展开，在明确的目标下，彻底解决若干问题，例如，可以着重考虑解决以下问题： 症结一：组织结构低效，层次多、部门副职过多，跨部门协调难。 症结二：绩效管理流于形式，对于部门和关键岗位工作的引导作用不足。 症结三：销售、采购、生产组织、成本核算管理体系的低效率和低质量问题。 症结四：技术管理模式落后，技术人员工作积极性和满意度不高，设计成本和费用过高。 症结五：制度管理体系混乱。 症结六：信息延误、信息割据和信息失真问题。 3、高匹配度 有难得的实施时机，有优秀的咨询师、ERP产品和技术实施顾问，领导集体团结且有支持力度，执行和实施小组积极性高，工作努力。在这种高匹配度条件下，企业可以考虑实施比较全面的管理咨询和ERP，更大限度地通过管理咨询和ERP项目提升企业管理水平。例如，一些企业可以将实施如下图所示的管理咨询和ERP项目。 结束语 万事开头难，经过了上述项目选择和决策的过程，虽然只是迈出了第一步，但俗话说“好的开端预示着成功了一半”。接下来的项目实施之路，有咨询师相伴，有ERP产品和技术实施顾问的支持，只要企业有恒心，大多数问题是能够得到合理解决的。希望本文能起到抛砖引玉的作用。 | 
发表于 2012-1-14 11:14:10
