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项目选型重在知己知彼 由于公司没有懂ERP的人，究竟从何处入手，谁也不知道。一开始准备请高校定制开发，认为这样更符合企业的实际，但这种方式开发周期长、投入大、成功率低。作为企业应该追求成熟的应用，不应该成为大学课题的试验田，所以我们决定购买现成软件，并通过公开招标选择优秀的实施顾问公司。在相关媒体发布招标信息之后，国内国外，大大小小十几家ERP厂家应标。 为了兼听则明，于是我让参与选型的公司收集提供竞争对手的负面信息，相互揭短但不能信口开河、造谣中伤。这样一来，各种报道、资料纷至沓来，正史也有，野史也有，在正反比较中，我们对每一家公司都有了更客观、更全面的认识。通过初步的筛选，确定与天思华迪、神州数码、用友、四班公司进行实质性的沟通。 接下来，我们邀请软件公司前来面谈和进行产品演示。一般是软件公司的SALES同一名顾问前来，通过1-2天的接触，基本能够对产品适用性、顾问水平方面有个大致了解。需要说明的是，公司各部门所关注的角度不同，在演示的过程中需要结合各部门提出的问题做重点的演示，最好是准备个产品BOM输进系统演示。 另外，不能光听软件公司自己说，还要实地亲自去看。一方面我们去软件公司参观考察，另一方面挑选他们的成功客户，到这些客户工厂中走访座谈，了解他们应用系统的效果及实施的经验。 在这个过程中，我们始终坚持公平、公正、公开，让每一个参加投标的软件公司都尽可能地把最真实的情况展示出来。去实地走访座谈中，我们都是带着问题去谈，回来后都会整理成选型报告递交公司领导。经过四个月反复的沟通，我们从产品性能、公司背景实力、顾问经验水平、服务的能力、价格等多方面综合评估，最终确定四班(FourthShift)作为我公司ERP项目合作实施方。 成功的选型是ERP项目迈向成功的第一步，选择ERP厂商其实就是选择长期的合作伙伴，选型时要重点考察其四个方面：公司(背景和实力)、产品(软件)、顾问(咨询和服务)、价格。 1、公司。首先，任何公司都有其特有的历史和文化，如果对此不了解，就容易被一些表面现象所迷惑。选择大公司还是小公司？厂商对客户都有一个优先级的排序。高知名度的大公司能否调配一流资源在我们的项目上，能否对问题迅速响应需要考虑。对于公司知名度不高，规模不大的成长性的小型IT公司，需要考虑的是它活不久如何帮助我们活得久。另外小型IT公司顾问流动频繁、进入门槛不高，也增加了成功上线的风险。 选择国外公司还是国内公司？一般来说，国内软件公司的MRP较弱，承接项目多，派出的顾问水平不高。至于选择国外软件，文化的差异导致习惯和规则的差异，界面不太友好，某些地方缺乏弹性。另外产品价格和服务成本较高也要有心理准备。总之，要选择专业的ERP厂家，因为专业，所以成功。 2、产品。ERP厂商的产品演示过程雷同，在较短时间内未必发现功能方面有太大差别，可以说都能满足中小企业的基本需求，所以产品的扩展性和二次开发的成本就值得考虑。ERP产品的核心是MRP，很多ERP系统是从财务管理等外围做起来的，在以MRP、MRPⅡ为核心的制造业企业，在技术、行业企业经验积累上终究显得底蕴不足，显示在一些关键点上不过关。 因此，对于既有OEM又需要按预测生产、采购的离散型制造企业来说，大多数以混合模式进行生产和物料管理，需要多种计划模式，强有力的生产计划系统尤为重要。至于产品技术架构，究竟是C/S好，还是B/S好？只能说是各有利弊。相对于B/S架构来说C/S发展时间长，技术成熟，客户端有一套完整的应用程序，数据处理能力强、响应速度快。缺点是系统升级成本高。 B/S好处是可以在任何地方只要能上网就能使用系统，所有运算由服务器完成，客户端不需安装任何专门软件，维护和升级方便。不足之处毕竟B/S结构只是IT技术的发展方向，安全性和应用成熟度方面与C/S结构相比略有不足。需要强调的是，企业真正要的是好用，不要过分纠缠它基于什么技术。 3、顾问。ERP的实施是一项庞大且复杂的系统工程，实施的过程可能会出现各种各样的问题，实施顾问是给客户信心的重要方面。顾问在于水平高不在于人数多，高水平的顾问可以弥补软件、公司本身的诸多不足，所以最好由在工厂实际工作过，丰富的行业经验的专家型顾问来实施。据说一个成熟的顾问至少曾经毁掉三个客户，所以最好把顾问资历、时间保证、顾问更换等写进合同，不要相信厂商的口头承诺。 4、价格。ERP价格主要分为软件价格、顾问实施费用、升级维护年费三部分，其中顾问实施服务费一般按每人每天计费。另外，二次开发费用可按天计算，也可按开发项目包干计费。在这里要明确，价格可以谈，但价格并不要成为选型的第一因素，良好的性价比才是重要的。 没有最好的，只有更合适的。其实选择任何一个厂家，他们都只是“授之以渔，而非授之以鱼”，软件厂商帮助我们做规划，企业才是ERP实施的主体。对于要上ERP的企业，多问问自己：我们准备好了吗？ 实施过程重在细节控制 隆重庄严的项目启动会上，公布项目任务书，签定项目公约，标志着实施阶段正式开始。其实，自与顾问公司签定合同的那一刻，就已经进入了项目实施阶段，采购服务器，组建项目组，制定实施计划一个也不能少。项目实施在经过集中培训、原型测试、会议室试点等几个里程碑，鸿智ERP系统于2005年11月中旬切换上线，实现了物料编码化、单据标准化、流程规范化。在这个过程中，我们突出了以下几个特色： 1、一把手工程一把手亲自抓 系统代替手工，导致某些流程、做法将被改变，某些部门的权力将被削弱，有意或无意掩盖的问题、罪恶会大白于天下(库存是一切罪恶的根源)。这些习惯、利益的触动将会变成各种干扰和阻力，这时如果没有领导的支持，项目就会无法推行。一开始，鸿智高层就在这方面达成共识：ERP项目失败的本质问题在“人”，“不管资格有多老，职务有多高，贡献有多大，不能适应公司ERP建设就请他让位”。 制造信息化将是打造百年鸿智，必须经历的历史性跳跃。公司一把手CEO游进亲自担任项目指导委员会主任，不管多忙项目会议场场必到，与项目组成员一起讨论问题，全力提供人、财、物等各项资源支持。作为ERP项目经理，我必须要想办法争取领导的支持，通过大会及厂报宣讲造势，让员工明白上ERP是大势所趋，是老板的决策，抗拒不但徒劳而且还要受罚。势一旦造成，可水到渠成，事半功倍。 实施过程中，实施进度及项目组难以决策的问题随时向CEO汇报，让领导全面、深入地参与到项目中来。老板重视了，其他人不得不重视，老板真正懂了，才能做出正确的决策。使用手工模式时间越长，对新系统的怀疑越重，婴儿不断奶就永远长不大，所以，我们在系统并行三个月后果断进行切换。 切换第一个月，ERP的优先级被提升到公司各项工作之首，一切为ERP让步。CEO还宣布三条铁的纪律：所有数据要及时、忠实地输入系统；所有运作要严格按系统跑出的结果来运行；绝不找任何借口不使用系统，所有的部门都要扔掉手工帐。有这样的决心和执行力，ERP项目没有理由不成功。 2、拥有一支敢打硬仗的团队 开始公司也想高薪聘请职业经理人来配合顾问实施ERP项目，但考虑到他不熟悉公司实际运作及人事，再加上稳定性不强，往往只能加剧矛盾，而且不利于培养公司自身的人才队伍，所以最终放弃了从外部空降项目经理。 公司根据系统模块情况，抽取系统、工程、物控、财务各一名业务骨干组成项目组成员，各部门部长和一名最终用户作为业务组成员配合基础数据的收集和应用推广，这样项目组织架构就建立起来了。项目组成员是项目实施的核心，起到中流砥柱的作用。 系统员冯盛负责系统的安装和维护、各类报表开发、对系统不适应性进行二次开发、数据的导入导出等工作；工程员孙伟负责物料主文件的维护，工程BOM的建立等ERP的源头工作；物控员赵伟负责物料编码工作及各类系统参数的设置优化，在系统试运行后又重点解决单据传递、录入过程中细节性问题；财务员李志明则负责财务帐户组织与会计科目的编制及应收、应付、成本、总帐业务流程定义等工作。整个来讲项目团队年轻且富有激情，敢于接受挑战，学习能力强，在实施中巧妙搭配、相得益彰。 3、沟通和激励如春风化雨 在项目实施过程中，内部的充分沟通、协调配合，对于项目的推进非常有帮助。我们在厂报上设立ERP专版，从刚开始的宣传发动，到后来实施的每个阶段都精心组织资料予以刊登。另外利用公司局域网络即时传递工作信息，非常方便。 每周的项目例会更是雷打不动，通报项目进展，分析问题，研究对策。在项目切换前夕，BOM和库存准确率亟待提升，大家加班加点，压力非常大，脾气也都很急躁，稍不注意就会拍桌子甚至撂挑子。 此时，项目经理就更需要克制和冷静，召集大家坐在一起商讨，使大家觉得大家是一个团队，每个人不是孤立无援的，背后有兄弟们支持，一个人的问题就是大家的问题。 在攻破了比较大的难题之后，我就向CEO提议带项目组同事去郊游、聚餐，锻炼意志，放松神经、项目团队在沟通中结下了深厚的感情。项目越是遇到困难，大家越需要同甘共苦，越需要相互理解和关怀，越需要描绘美好的未来，激励大家一起克服困难，一起体验成功。 | 
发表于 2012-1-17 09:58:58
