BI成败最最重要的, 要有个清晰的目标和范围。
0 u3 G3 u. U [0 E+ E7 _0 N0 t/ o
w* m2 j. L: M5 A有些客户, 完全脑袋一热开始上BI, 连根本上要BI来解决什么问题都不知道。作为企业的CIO, 首先要知道上BI项目是不是符合企业的战略目标, 是不是能给企业带来效益, 如果不能, 还是不要上的好, 害了企业不说, 也害了实施团队。6 U' Y; r: U. k3 r) Y* H5 A. X- [
% c6 Q7 `4 ~; _! [, S8 X# ~0 g4 n我遇到的最好的客户：
1 d2 a4 r% r4 G+ q7 t在选型之前就透露给我们企业的现状, 数据统计各分公司各式各样, 数据不准确, 信息传送不及时的事情时有发生, 为什么呢? 因为各分公司的管理者都在各说各话, 都有自己的管理习惯和业务侧重点, 导致老板真正需要统一思想、发挥规模效益时无从下手, 最后公司在面临很大的现金流压力时想扩张业务还得面对一个现状：人力增加并不能取得业务的正比增长。。
& r0 P. S4 j) V6 ^& W" X) F# k. t% N5 ]6 C/ O* a0 ^
最后的规划：一期+ ?5 t5 x# r. I w8 z
先是统一语言, 建立数据仓库, 大家都放弃手头的手工报表, 做到数据及时、准确。二期针对具体业务难题和目标，在一期数据基础上做更多的分析应用, 如建立指标考核体系, 分析影响现金流的各种因素等等, 都是为了解决现金流压力这样一个大目标。. k$ w. R+ L; e% X/ u( k
这样的客户在开发过程中，会为了共同的目标与你共进退，而且抱着要么不做，要做一定做成的态度！目标明确，当然能做成！# V3 F E1 p, U
7 C$ Y; C( J1 I2 \& [最烂的客户：! d0 C3 d# l$ Y- o9 w6 h" }) }3 b! H: o
CIO自认为很懂BI，上来就给老板吹什么杜邦公式, 什么计分卡之类, 完全不给项目设置一个可实现的一期、二期目标。而且最搞笑的是，不敢在需求阶段多让中高层管理者参与调研，把什么责任都推给乙方顾问, 自认很了解各部门的业务和数据状况，其实结果是要么数据不能支持需求实现，要么是需求根本不合理，因为根本没有明确的项目目标和范围。一味强压乙方销售，签下一口价的合同，结果是乙方团队士气全无(项目不赚钱, 谁都高兴不起来), 乙方公司支持也不够, 项目理论意思上失败！( L7 I+ P/ ]! d' X& u2 y- f
" T3 z: I, V" v( N& p1 a
 该贴已经同步到 amywu的微博 |
发表于 2011-9-6 15:02:12
楼主
