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与ERP、SCM等一样，CRM项目中也有不少棘手的问题出现，尤其是当这个项目遇上与其他客户或者内部系统进行整合时。在面临标准化、系统清理和数据转换时，这些项目就成了劳动密集型。
CRM团队期待得到客户的反馈、政策决策或者管理层的支持。而且CRM项目的实施比大多数企业的其他项目更加容易受到影响，项目执行者最应该做的就是去规避，并协调其中种种问题。那么，如何更为稳妥的为企业提供CRM的整体解决方案呢？
一、CRM的基本实施流程
1． 总体规划: 对企业的现状进行诊断，分析客户的问题，寻找商业机会。在这个基础上进行规划。
2． 立项启动: 包括如何组织项目的工作班子，从哪个环节开始启动。
3． 流程优化: 对现有的流程进行什么样的改革。
4． 产品造型: 选择哪个厂商的产品，选择这个产品中的哪些模块。
5．实施应用: 如何克服应用阶段的各种困难，理顺各种关系。
6．持续改进: CRM项目的实施不可能一蹴而就，原因在于它不是一个基建项目──可以一劳永逸，而是一个管理项目，它的效果是通过不断地改进而体现出来的。
二、CRM实施前需求调研应细化
（一）以现有流程为基础进行需求调研
在进行需求调研的时候，首要的工作就是让企业整理现有的跟CRM有关的流程。企业现有的CRM管理流程对于我们需求的整理就显得格外的重要。因此，首要的工作就是查看企业现有的管理流程。在这个环节中，要注意的内容主要有如下几个：
1、流程要细化
虽然有些企业已有了比较书面化的管理流程，但是线条过于粗糙。在收集客户现有的流程时，要注意对流程的细化。而如果客户的流程比较粗的话，则还要求客户根据实际情况，对流程进行细化。这对后续系统的配置和调整是比较有利的。
2、流程要与企业的实际操作一致
或许企业的实际操作并不规范，需要在后续工作中进行调整。但是在需求调研阶段，必须要注意，项目管理员收集起来的流程，要能够反映企业用户的实际操作。在流程收集的时候，需要向用户多问一句：实际操作跟这个流程有差异吗?如果有差异的话，那么差异在哪里?而不应去一味的责怪用户没有按流程来办事。
3、流程应该有关键用户的过目。
项目要拿着书面流程，给关键用户进行确认：这是最新的版本呢?这能够反映他们的实际操作吗?这一步确认的动作，其目的也主要是分析企业所规定的流程与用户的实际操作之间的差异。
（二）需求要适当超前，但不能过走极端
企业在进行需求调研的时候，不仅要关注现有的实际操作，还应适度的超前。一个负责任的项目管理员，会提醒企业，在需求整理时要考虑到未来两三年之内的需求。具体的来说，可以从如下几个方面展开。
1、可以从系统的角度出发，来分析企业未来的需求
有些CRM管理模型，是需要通过系统的帮助，再加上恰当的管理，才能够发挥效益。对于这些需要依赖于信息化系统才能够实现的需求，在项目过程中需要特别关注。故无论是项目管理员，还是实施顾问，在需求调研时要同时去关注系统的功能。以判断未来发展的需求。
2、听听关键用户的声音。
关键用户往往在CRM这个领域内具有比较丰富的经验。有些甚至在学校里受过专门的CRM相关的培训。可能由于多个方面的限制，他们所希望实现的需求难以完成。这个时候，他们会把自己的理论知识转化为实践。这个时候，实施顾问就要与这些关键用户进行沟通，以判断这个需求实现的可能性与必要性。
（三）需求要有书面的报告
在需求调研时， 强调书面报告的重要性是至关重要的。 在会后将口头的内容进行书面化的过程中，会对这个第一反应再次进行消化分析。在这个消化分析阶段，考虑的内容会更加全面一些。有时候第一反应的内容经过消化分析之后会觉得不合理。有时或许会认为需要进行进一步的调整与优化。 口头的内容经过书面话之后，在质量上的改善是非常明显的。
三、部署CRM前应该有哪些资源储备
（一）部署CRM应如何选择实施顾问
在CRM项目选型的时候，需要跟对方的实施顾问进行交流。在交流的过程中，企业可以提出一些有针对性的需求，让实施顾问谈谈他的处理方法。一般对方若能够提出两到三种可行的解决方案时，则可以说明他是有比较丰富的项目经验的，或者说，他可能参与过多个项目，多次遇到过类似的问题。
在跟他交流的语气中，也可以了解相关的信息。另外，就是可以向他询问他具体负责过的CRM项目。然后向他们打听这个项目是否真的是这个实施顾问负责的。这是一个比较精确的判断标准了。毕竟现在网络这么发达，只要知道企业的名字，就不怕找不到他们的联系方式。所以，我们通过网络找到联系方式后，可以直接打电话过去询问，那么这个实施顾问是否真的有这方面的经验，就可以一目了然了。
对于企业而言，若发现实施顾问的书生意气比较重，喜欢纸上谈兵的话，最好还是避而远之。
（二）优秀的团队是保障CRM成功的关键
CRM部署的失败率高已是业界的共识。企业如何保证CRM的成功部署，优秀的项目团队绝对是要点之一。以下对一个典型的CRM项目实施队伍的功能以及实际运作时必须注意的问题进行说明。
1、项目指导委员会
可以说，项目指导委员会是项目的最高决策机构。具体可以由总经理、客户服务经理以及软件商代表组成，委员会确定项目的总体目标，对项目实施过程中有可能发生的矛盾作出最终调解和裁定。如项目计划的变更、资金落实情况、项目经理的任命等等重大的决策都是由指导委员会最终调解和决定的。
2、项目经理
执行项目计划的执行主管就是项目经理，同时，它也是日常项目活动的主协调员。他必须在项目规定的时限内，合理调配各种项目活动的人、财、物的投入，对阶段性产出进行评估，并根据评估结果对项目的计划作出相应调整。项目经理统管项目业务小组，向项目指导委员会负责，受监督小组的监督。
在实施CRM项目的时候，项目经理对整个计划的开展要留有充分的余地，一个项目出现问题，可能涉及到方方面面，有企业方面，也有软件商方面，因此，项目经理必须有一定的预测能力，在问题产生之前解决，只有如此，才能避免走入项目执行过程中常有的“沼泽地”，从而提高项目的可执行能力。
3、业务分析小组
通常，业务分析小组必须对企业的营销、销售和服务这3大块业务领域的运作流程进行深度分析，并根据企业的实际情况对企业的各种业务瓶颈进行诊断，然后再根据诊断结果撰写出业务需求表。
在组建上，业务分析小组大都从客户服务、销售和营销领域抽调，也可以由外部的第3方咨询机构的人员组成。此外，在小组内配备一名或多名具有较强IT技术背景的业务成员也可以促进同技术人员之间的交流，这种技术“翻译员”所发挥的效果是很明显的。
4、系统开发及配置组
由比较纯粹意义上的电脑技术人员组成的两个程序就是系统的开发和配置组。他们对CRM软件的功能和配置手段通常比较熟悉。他们必须阅读和理解并且“翻译”业务分析小组的各项业务需求，在技术上加以有效实现。
5、技术架构组
技术架构组主要从企业应用网络的角度，对计划加入的CRM系统进行统一规划和部署。这个小组负责服务器以及用户终端的选择和安装调试，在操作系统和数据界面上为CRM应用提供条件。对于跨地域的CRM应用，技术架构组必须负责考虑数据同步、数据备份以及广域网的数据带宽等要求。
6、用户培训组
用户培训组作为项目实施重要的一项任务，其负责CRM系统使用的各类培训。培训组负责各类教材的开发，按项目要求开展各种培训工作。在考虑培训的时候，应当注意尽量减少培训活动对正常工作的影响。
7、系统部署组
当系统部署组经过小范围内的试运行之后，就可以着手在公司范围内全面部署系统。具体而言，即负责计划用户的终端系统安装测试直至交付用户使用。当然，系统部署组可以同技术架构组合并，一起解决系统的安装和调试应用问题。
8、项目监督组
项目监督组是对项目经理领导下的项目执行组进行必要的考查和监督。它的组成可以从员工中选出代表，或在员工内部具有较大影响力的人。它直接向项目委员会报告，委员会可以对项目实施工作作出必要的修改意见。 |
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发表于 2012-1-6 17:06:49
